家庭及个人护理用品；联合利华股份有限公司，联合利华拥有股权77%，上海轻工控股（集团）公司控股23%。生产个人护理产品，品牌有中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林和金纺；合肥利华洗涤剂有限公司，联合利华独资企业，生产和销售洗涤剂、家庭清洁用品，如奥妙、芳草和阳光。

冰淇淋；和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，本部在北京，并在北京、广州和江苏太仓设有工厂，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。

食品；联合利华百仕福（中国）食品有限公司，联合利华独资企业，本部在上海，生产家乐牌鸡精、酱油、速食汤料、好乐门调味酱、立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶等。

2000年，联合利华全球成功购并了美国著名的国际食品集团公司百仕福，“家乐”、“好乐门”、“四季宝”等著名品牌也加入到了联合利华中国食品的大家庭中。经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌，年纳税6亿元人民币左右。（链接）

2004年5月至7月，“力士，华人巨星打造计划”正式启动，力士产品全新上市，联合利华又一次加强及巩固了旗下“力士”系列产品明星气质诉求，并将产品结构调整为香皂、沐浴露等洗浴类产品，与夏士莲形成品类上的差异化，这是联合利华在品牌管理方面迈出的重要一步，很好的梳理了品牌交叉带来的品牌秩序不畅，在管理夏士莲与力士品牌乃至多品牌的管理方面，一直被认为是联合利华弱于宝洁之处，但笔者认为，抛开战略谈战术是不适合的，皮之不存，毛将焉附？联合利华没有像宝洁一样，采取以功能为消费驱动力的多品牌模式，而是采取了以情感利益为消费驱动力的产品品牌策略，其背后的指导与支撑的是从99年开始的一系列品牌整合瘦身战略。

从1999年开始，联合利华在全球实施整体瘦身行动，几乎囊括了各个战略层面，具体表现在四个方面：一是品牌层面瘦身，从其2000多个品牌中，精选400个重点推广，在中国推广还不到20个；二是产品层面瘦身，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料和冰淇淋等优势系列；三是企业组织架构瘦身，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；四是总成本领先，从2002年开始，联合利华一边在合肥兴建联合利华合肥工业园，一边将上海的生产基地逐渐关闭，逐步移至合肥，目前联合利华工厂用于生产的奥妙洗衣粉二期工程正在如火如荼地进行，到今年年底，联合利华所有的日化用品的生产都将在合肥工业园实现，形成了统一的生产基地，联合利华的综合效益也因此提高了30%。

实施全球瘦身战略之后，联合利华在全球的业务取得了可喜的的增长，2003年度其净利润比2002年度的21亿美元飙升了38％达68亿美元之多，全球拥有员工近29万人，在90个国家拥有生产基地，全球拥有近500余家分公司，是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三位的护发产品生产商。下面我们一起来分享联合利华的瘦身精髓！

品牌集中 舍得之道

品牌集中为哪般？

90年代初，业务量庞大、人员及机构臃肿的联合利华，销售及利润增长日益放缓，此时如何提高企业发展速度，解决销售与增长中存在的问题，成为联合利华当务之急。

基于此，1999年联合利华提出了全球瘦身战略，主要包括：集中优势品牌、与消费者再联系、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化，希望用5年的时间完成瘦身，到2004年公司的年销售额增长率达到6％，利润率达到16％。

品牌层面的瘦身与集中是整个瘦身战略中重要的组成之一，伊利莎白?雅顿是联合利华80年代购买的品牌，当时联合利华希望进入高级香水市场，在最近的5年中，雅顿虽然有6％的业务增长，但是雅顿继续发展已有一些困难，所以出路只有：重组或是卖掉。联合利华的品牌重组很大程度表现在对区域品牌的整合之上，尤其在品牌的取舍之上，尽显跨国企业的风范，以至重“中华”轻“洁诺”的结果让人惊讶不已。

联合利华全球投资关系部官员阿?卡克思解释道：“虽然我们对一些著名的品牌有感情，但我们并不以这方面考察，如中国的中华牙膏，这是一个为中国消费者建立、对中国消费者有吸引力的有规模的建立在对消费者良好的理解基础上的品牌，所以，中华牙膏是联合利华从全球市场都应重点发展的品牌”。

从2000到400

在过去的二十年中，联合利华将重点放在成长其家庭及个人护理用品，食品和冰淇淋的业务上，它退出了一些非主营的业务领域，联合利华全球投资关系部官员阿?卡克思说：“目前集中发展的四个行业有十三个类别，而十三个类别下有近2000个品牌，但是联合利华公司的75％的销售来自2000个品牌中的400 个，这400个品牌的年增长率约为4．6％，有很高的利润，如果集中精力发展这400个品牌，必然对公司业务的增长有很大的益处”同时还指出：“从发展优势类别发展到优势品牌，这个过程我们会合并销售队伍、整合现有的品牌结构或者卖掉品牌”，显然，联合利华为了让这主要的400个品牌发展要做许多工作。

那么如何选择这400个品牌？联合利华全球投资关系部官员阿?卡克思对于选择的标准解释非常的简单：“有吸引力，有规模，是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌，品牌要对消费者有影响力，看是否建立在对消费者的理解上”，但是实际上，联合利华却为选择这400个品牌而花了很长的时间，请看一些经过：

1998年，他以80亿美元的价格出售了旗下的特殊化学业务部门；

2000年，联合利华公司宣布与ffi香水公司签订协议，将该公司旗下的香水品牌“伊丽莎白?雅顿”所属的业务、资产以将近2．25亿美元的价格卖给总部设在美国佛罗里达的ffi香水公司。

2003年，联合利华公司将把4个家用护理产品品牌出售给雷曼兄弟公司和witkoff集团。出售的品牌包括：全球范围内的rit品牌；美国、加拿大和波多黎各的final touch品牌；sunlight品牌在美国、加拿大和波多黎各3国的独家许可权；美国、加拿大、波多黎各以及其他几个地区的niagara品牌以及niagara品牌在几个中美洲国家和墨西哥的独家许可权。

香水名牌“伊丽莎白?雅顿”易主只是联合利华公司自今年2月以来逐步展开全球业务重组的一部分，未来的四年中该公司将把旗下的1600多个品牌合理整合调掉，并剥离一些不符合其总体发展战略要求的业务，以帮助企业尽快走向“增长之路”。伊丽莎白?雅顿易主后，旗下的cerruti、lagerfeld、chloe、nautica 和瓦伦蒂诺（valentino）等品牌的香水还将保留在联合利华，并归“联合利华化妆品国际公司（uci）” 所有。世界著名的香水品牌卡尔文?克莱恩（calvin klein）是“联合利华化妆品国际公司” 的主要产品。

任何事物的发展在战略层面，总是以原点为终点，佛学中的轮回是有道理的，实现最高境界的大彻大悟与四大皆空最好的方法是什么都有或一无所有。很多企业对品牌及多元化的需求上目标是好的，但方法上却是极端的，联合利华以及众多跨国企业进行品牌战略收缩的背后，一样是战略层面的原点回归，实现的方法便是有舍有取，舍弃与冷冻1600个品牌需要的不仅仅是勇气，更多的是舍得之间的正确战略认识，目前这400个品牌的增长率为3．8％，而以往的增长率为3．5％，虽然只是小小的进步，但是这足以让联合利华公司看到增长之路的未来。

本土品牌 涅磐之道

最新消息，联合利华与涪陵榨菜的合作计划有望于近期发生突破性进展。早在2002年底，联合利华就与涪陵榨菜展开接触，但一直没有结果。如果合作成功，那么联合利华旗下老蔡酱油、家乐鸡粉大众食品可以分享涪陵榨菜的销售渠道。目前联合利华旗下众多的知名品牌中，大多数是收购而来。在联合利华在品牌调整战略中，并不是一味的瘦身，而是纳新吐故，张驰有度。综合而全面的考虑品牌的选择，正如联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文所说，“很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。”联合利华在全球主推的400多个品牌，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国，而将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下，更是其一贯品牌策略的延续。

联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文指出“本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌”。始终如一的奉行“国际品牌与民族品牌携手共进，最大化国际品牌策略和民族品牌策略的合力效应。国际品牌策略就是在不同国家和地区运用同一品牌，不仅可以提高效率、节约成本，而且能在全球拥有统一形象，有利于提升产品的品牌价值；民族品牌策略的好处在于能够因地制宜，与当地的文化和价值观完美融合，与当地消费心理形成紧密的联结，消除人们对外资产品的排斥态度，全面占领当地市场。”不但如此，联合利华更深一步提出了“思考全球化、行动本土化”的全球营销新理念，思考全球化就是要从全世界角度出发，寻觅相似需求的市场，通过技术、品牌、管理经验在全球的运用，获得规模经济、范围经济所带来的种种实惠；行动本土化就是要尊重与适应各国的市场环境，根据不同国家、不同文化的市场特征，最大限度地满足特定国家的特殊消费者的特异需求。

在中国，联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。在推广传统的优势产品“力士香皂”等个人清洁护理品之外，将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下。 收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油”， 1999年收购北京食品名牌“京华茶叶”，同年利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一冰激凌名牌“蔓登琳”。

中华牙膏 凤凰再生

联合利华以1800万美元现金入股，投入品牌是“洁诺”和“皓清”，取得控股权；上海牙膏厂以土地厂房和设备作价1200万美元入股，投入的品牌是"中华"和"美加净"，占40%的股份。"中华"和"美加净"的品牌采用的是联合利华租赁使用的方式，租赁费为其年销售额的1.8%。合同规定，双方到2000年要对品牌做一个回顾，如果期末销量低于期初销量，那么上海牙膏厂有权将品牌收回。

美加净合资后的前3年，联合利华的自有品牌洁诺让路，把美加净的价格从4．5元压到了3元一支，得原来处于中高档的美加净品牌下跌，最终美加净牙膏在国内外市场的地位每况愈下，1994年美加净年销量 6000万支，但在2000时，年销量却只有2000万支。结果，2000年上海牙膏厂有限公司依据有关合同，收回了美加净牙膏的商标使用权。

合资之初联合利华承诺在洁诺和中华两个牙膏品牌上的投入是4：6，但后来并没有遵守这一承诺，而是主打自有品牌洁诺。出乎他们所料的是，最终的市场结果显示洁诺的市场份额一直停滞不前，而且在竞争日趋激烈的情况下不断下滑，而中华牙膏虽然没什么投入，但在销售额上甚至超过了洁诺， 2001年5月，联合利华开始全力推广中华牙膏。

联合利华与中国本土品牌之间的恩怨情仇一直是业界最为关注的话题之一。至目前为止，联合利华并购或租赁经营的中国本土品牌达到六个：美加净牙膏、中华牙膏、京华茶叶、蔓登琳冰淇淋、老蔡酱油、芳草洗衣粉。而联合利华并购、合资众多本土品牌并始乱终弃，一度被称为中国“民族品牌杀手”。被收购的品牌也因“熊猫、活力28”等品牌凄凉的结局而被受关注，奇怪的是，自2001年起，联合利华开始投巨资建设中华牙膏品牌，2003年，中华牙膏在国内市场占有率排名第二，达到15％左右。而联合利华旗下的中国本土品牌也各有遭遇。联合利华的策略在摇摆，人们的视角也随之摇摆。

联合利华旗下本土品牌的三种不同命运完整地概括了外资企业并购中国本土消费类品牌的最终走向。一是与外资企业自有品牌定位重合，被收购品牌被雪藏，以至销声匿迹，以美加净牙膏为代表；第二种是被收购后经过外资企业投资重整，但重整结果并不理想，以京华茶叶为代表；第三种就是被收购的品牌被重新塑造，品牌不断增值，进而有可能取代外资企业某些在中国并不成功的品牌，以中华牙膏为代表。

以跨国公司用资本力量剿杀本土品牌而寻求垄断的“阴谋论”的逻辑，去理解联合利华并购的三个品牌的不同结局显然是有问题的。在中国的消费品市场上，跨国竞争对手也是多头竞争，谁会一定用资本换市场为对手开路呢？

实际上，“中华”品牌的保留，除了这个牌子在中国的影响力的确很大外，也是因为其相对低价的市场定位，是联合利华牙膏产品系列中一个重要的补充。有意思的是，联合利华1994年与上海牙膏厂合资时引进的自有牙膏品牌“皓清”，虽然因为含有漱口水配方，受到部分消费者的欢迎，但因定价过高，市场份额很小。联合利华曾经想过降价，但是发现降价将会挤压自己另一个中档品牌“洁诺”的空间，而如果“洁诺”调整价格，那么就将影响“中华”的收入。于是两年之后，“皓清”主动退出了中国市场。

京华茶叶 涅磐再造

1999年被收购的京华茶叶是中国北方第一大茶叶品牌，是原国有老企业北京茶叶加工厂20世纪80年代创建的茶叶品牌，当时在国内占有很大的市场份额。联合利华一度相信，通过自己的“国际化品牌包装能力”，完全可以使这个已经知名度很高的品牌更上一层楼。曾锡文指出：对于京华茶叶，联合利华将提升其在绿茶和花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的力顿红茶形成互补优势。

应该说，联合利华并不是抱着“阴谋”来收购京华茶叶的。联合利华曾经非常希望提升京华茶叶在花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的立顿红茶形成互补优势。为此，联合利华在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，试图树立其国际茶叶名品形象。

联合利华在京华茶叶的运作上的操作思路也是非常清晰的。因为旗下立顿红茶在中国的巨大成功以及中国人在绿茶及花茶上的特殊爱好，拿下了京华茶叶，同时调整产品策略，集中发展包装茶，但是，在以散茶为主导的中国茶叶市场上，努力的结果并未使京华茶叶出现联合利华所出期望的繁荣及京华品牌的快速增长，经过几年的尝试以后，联合利华不得不把它转移到了成本更低的福建去。有消息透露，2000年，联合利华投资5000余万元做京华茶叶市场，结果仅完成600万元的销售额。2001年的销售额也不到1000万元。联合利华食品（中国）有限公司京华茶叶分公司总经理黄再德针对有关“联合利华欲放弃京华品牌”的传闻表示：“对本地品牌的长远承诺是联合利华公司的经营宗旨，尽管目前经营结果不甚理想，联合利华也不会放弃京华品牌。

如果说联合利华对美加净品牌是无心为之，那么对京华茶叶则是有意栽花花不发。在以散装茶为主导的中国茶叶市场，茶店是主要的销售渠道,长于品牌经营并以包装茶见长的联合利华，则犯了跨国公司进入新市场时“经验主义” 的通病。但在市场推广出现不利的局面之后，联合利华亦显示出其务实的一面，立刻冷冻冷冻京华茶叶，调整思路，以图东山再起。

涪陵榨菜

日前，联合利华与涪陵榨菜的合作计划有望于近期发生突破性进展。2002年底，联合利华就派其上海代表处的法律顾问等中国高层造访涪陵榨菜。双方的初步接洽正式展开，但一直没有开花结果。

目前，涪陵榨菜在国内榨菜市场约占15%-20%的份额，去年销售额逾3亿元。联合利华主要是看重涪陵榨菜集团本身的良好发展势头，以及在特色食品领域的“江湖地位”外，涪陵榨菜拥有遍布全国的30多个分公司、30000多个经销商和无孔不入的行销网络，产品卖到了世界屋脊以外的全国各地区等优势，正是切入中国多年的联合利华所望尘莫及的。联合利华旗下的鸡粉、酱油、速食汤料、调味酱，冰淇淋产品都走大众路线，这与涪陵榨菜的定位不谋而合。如果联合利华的老蔡酱油、家乐鸡粉可以分享涪陵榨菜的销售渠道，将毫不费力实现爆炸性销售增长。

联合利华在华的收购的几个品牌虽然命运不一，无论是其有心栽花花不开的“京华茶叶”，还是无心插柳柳成荫的“中华牙膏”都折射出市场经济下，企业应变的能力体现，我们很难想像联合利华放弃“中华牙膏”以及硬推“京华茶叶”后现在会是一个什么局面。在联合利华不断对本土品牌进行整合之时，因时制宜，对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。这一务品牌策略带来的是超过50亿元的销售额和每年两位数的增长业绩，这证明联合利华将本土化和全球化相结合涅磐的努力已获得成功。

在这一系列品牌的取舍之中，我们既可以看到联合利华这只跨国巨兽“凶残”的一面，也见实了其深厚的涅磐功力。归根结底，功力来自于良好的战略素养、从容的心态。登高望远，根本没有所谓的“民族品牌”概念，无论是收购的牌子还是自己的牌子，只要符合它的产品线分布战略，可以为联合利华带来利润，即收之。

渠道瘦身 张弛之道

就在国内众多的企业在为渠道的建立与掌控, 费尽必心机之时, 联合利华确做出了一次另人惊讶的决定:首先是联合利华将经销商从600多家精简成现在的300多家，并且对其所有的渠道网络进行重新整合，对赚钱的品牌重点支持，不赚钱的品牌采取自然销售。

其次是将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司——尤尼森营销咨询。今后，将主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等业务，而他们自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商，以求更加专益求专，以进一步提高竞争力。实现营销环节瘦身，向第三方转包零售营销网络是瘦身战略的又一重大创新。外包计划试用时间为4个月，分两阶段进行，联合利华首先在北京和石家庄两地进行试点，主要由第三方公司负责这两个城市零售业务的促销计划的实施、陈列管理、现场销售、定单处理等，而联合利华将集中精力进行战略计划和主要客户的管理及分销商的管理等。联合利华营销人员将与尤尼森共同实施联合利华食品的营销策略，但身份仍为联合利华的员工。如果在试行阶段获得成功，该计划首先将在全国范围内启动，并会推广到整个亚太地区。

联合利华的外包计划，是市场发展与竞争的结果。过去企业的价值链管理系统是客户、批发商、零售商和消费者直接与公司之间直线互动，企业自己既做生产, 又做营销，既要减少成本又要取得规模效应，似乎有些两难,造成战线拉得过长，资源过于分散，不利于竞争，所以企业要瘦身、要集中. 这是一种被动理解, 那么我们可以正面去理解联合利华这一决定背后的更深层意义, 即在社会化大分工的趋式下, 企业的多元化与集中化是有着新的定义与理解, 企业多元化的衡量标准更多是站在上游资源整合与统领及辐射的角度；集中化的标准则是顺应社会化的大分工, 并合理运用之。 耐克、ibm等国际型企业将其制造部分全部或部份外包, 虽然这在品牌战略方面有着太多的经典解释, 但更深的一层意义还是表现在对资源的深度驾驭及对多元化与集中化的不同理解之上, 这一点尤其值得国内企业深入思考.

后 记

在我们深度剖析联合利华战略瘦身之时，正面因素占据主要，但也不可否认，在这一系列的战略背后，暴露出联合利华不善于处理多品牌共存的局面，以及在品牌管理方面显得过于凌乱。在其洗发水领域，力士与夏士莲就存在同样的困境，定位不明确，目前力士并不主攻洗发水，改而主攻沐浴露和香皂。在品牌的整体宣传层面上，缺乏深入人心的定位。在促销方面，联合利华花费了大量的资金，但却没有收到预期的效果。比如，在其最知名冰淇淋品牌"和路雪"初进中国时，联合利华采用了赠送冰柜的策略，但结果不仅是吃力不讨好，还帮了倒忙，后来崛起的对手"伊利"等国产冰淇淋，都差不多受益于联合利华的冰柜。而在品牌管理方面，力士多年不敌舒服佳的事实，亦给联合利华敲响了警钟，力士与舒服佳无论在广告投放、创意表现等方面都不相上下，但就是在销售的临门一脚上，透过现象，根本的原因不是上面的工具问题，而是在品牌定位上，即销售驱动力的强弱。上述的一些在品牌管理与建设中出现的问题，也在侧面加速了联合利华的瘦身战略，这一现象亦很重要。

联合利华中国公司的沟通经理吴亮吴亮对联合利华与宝洁的差距不作评论，她只是强调说："我们的业务范围和宝洁有所不同，我们不仅有日化产品，还有食品和冰淇淋。

“

联合利华此番“变阵”凸显了一个基本话题：在竞争手段日趋相同的情况下，公司价值必然回归到效益与成本层面上来。另一方面，在“瘦身”背后，我们可以看到联合利华的内部成本策略正好回应其营销“价格战”的外部市场表现， 诠释了成本领先战略的定义，有效支持了其它营销的战略的实施。

总结它人，意在鉴已，从联合利华的这一系列战略部署促使本土企业更深入地考虑一系列的问题：如何实现企业在市场环境中处于有利的竞争地位？企业赢利的主要竞争战略在哪里？企业扩大市场份额的最终凭借的是什么？如何实现企业的可持续发展？

联合利华一系列的瘦身战略背后所表现出来的战略决策之道，是非常值得本土企业学习，瘦身只是手段，关键是瘦身的过程中，企业在自身实力、执行力、财力等方面资源有限的情况之下，如何运用战略工具做出适合的经营决策至关重要，要善于争取和发展相对优势与资源，不要盲目的多元化。

战略无对错，适合是最好！