惠普正在成为一个反败为胜的品牌案例。
自从2002年5月，惠普完成对康柏的并购以来，一度是硅谷领袖的惠普，似乎渐渐淡出人们的视野。突然一下子，惠普又横空出世。
2006年第三季度，惠普的pc出货量超过戴尔。2006年年底，惠普的总收入达到917亿美元，超越ibm。2007年第一季度，惠普继续向前猛冲，惠普的营业收入为251亿美元，比上年同期增长11%。
最大的变化是品牌价值的变化。根据interbrand公司“全球最佳品牌榜”提供的数据，2000年，惠普的品牌价值是205.7亿美元。2001年，惠普的品牌价值为179.8亿美元，下降了13%。《商业周刊》对惠普的评价是：“在高端商用计算机上，惠普需要改善其表现以及品牌。”
2006年，惠普的品牌价值为204.6亿美元。惠普的品牌正在复苏中，高于戴尔的122.6亿美元的品牌价值，低于ibm的562亿美元的品牌价值。
对于惠普品牌的快速复兴，让我们抛弃传统的品牌技术层面的分析，而是从另外一个角度，即从战略的层面来分析一下品牌老化问题。
战略品牌管理
“战略品牌管理”是营销学者凯勒的观点。在他看来，随着竞争的加剧，不同企业之间相互模仿和借鉴对方成功的做法，市场的同质化趋势日益明显，品牌成为企业引导顾客识别自己并使自己的产品与竞争对手区别开来的重要标志，它是比企业产品更重要和更持久的无形资产，也是企业的核心竞争力所在。
事实上，惠普这两年的品牌变革，一个最重要的特点是，惠普不是基于技术层面的变化，而是从战略品牌管理的角度进行变化。
要从战略品牌管理的角度进行变革，惠普首先要解决的一个难题是战略定位，即如何选择一个跟竞争对手不同的定位。1999年，惠普ceo卡莉?菲奥莉娜上任，当时的惠普正面临一个定位难题。当时，许多it大佬都要面对一个战略分水岭，即所谓的后pc时代难题，并由此分为“左派”和“右派”：“左派”认为未来的方向是消费类市场，以惠普为例，它并购了康柏；“右派”认为未来的方向是企业级市场，以ibm为例，它卖掉了自己的pc部门。
惠普中国总裁孙振耀对惠普的新战略定位做了这样的描述：“第一，进入21世纪的惠普应该选择什么样的战略定位，当时有很多方向可选，菲奥莉娜决定和康柏合并的时候，惠普选择了it基础设施的定位，不做应用，不做顾问咨询，等等。第二，企业市场是惠普的传统市场，但是菲奥莉娜确定惠普要拓展个人消费市场，这是一个很重要的决定。”
2002年之前，惠普的品牌定位偏向企业级市场，其品牌特性是“技术化”的。2002年惠普合并康柏后，惠普的品牌定位则偏向消费电子市场，其品牌特性是“个性化”的。
因此，从战略品牌管理的角度来看，才能发现惠普品牌的变革之谜。惠普品牌变革的成功，首先就是它有一个清晰而坚定的战略品牌定位，其次才是具体的执行变革。2005年，惠普现任ceo马克?赫德上任时，第一个决策就是不改变费奥瑞纳的战略。
事实上，不少“反败为胜”的品牌变革案例，都是先解决了战略品牌定位难题，而且这个战略定位要很清晰。比如，三星电子的品牌变革就是基于战略定位的，从“模拟时代的跟随者”到“数字时代的领先者”。摩托罗拉的品牌变化也是如此，过去摩托罗拉的战略定位是“技术导向”，当它调整为“设计导向”后，品牌获得了突飞猛进的增长。
而不少日渐老化的品牌，或那些变革不成功的品牌，一个重要的原因是，它们没有从战略品牌管理的角度去重新规划品牌定位，或者是定位不清晰，比如福特、柯达，等等。
内部文化：从push到pull
惠普变革案例的另一个启发是，在确定了清晰的战略品牌管理后，另一个至关重要的难题是执行。
一个有趣的对比是，在菲奥莉娜时期，她把品牌营销权收回总部，并增加了不少预算大打品牌，似乎反响一般。在赫德时期，他把品牌营销权下放给了三大业务集团，并大力采取“降低成本”策略，惠普的品牌反倒日渐兴旺。
一个重要的变化是，赫德建立了更为有效的执行文化。
赫德是一个销售高手，这源于他在ncr公司的磨练。ncr创始人帕特森被称为美国销售之父，他撰写的第一本销售手册创造了两家公司，一个是ncr，一个是ibm。帕特森首创的个性化销售、销售训练营、销售指标制度，不仅影响着ncr，而且也是赫德的销售指南。赫德对帕特森理论的核心了如指掌：与其说帕特森是在销售收银机，倒不如说他创造了对交易凭据的需求。
为了建立更有效的执行文化，赫德进行了一系列改革：重组组织架构，缩减公司层级，将权力下放，强化业绩导向，等等。
相对于品牌投放、投资回报率、广告等硬性因素，品牌执行文化属于软性因素，难以衡量，但却有着极强的杀伤力。
在惠普的销售人员看来，惠普最大的变化是销售文化，其核心是：从“技术导向”转身到“市场导向”。
这一变化的核心是：从push（推力）到pull（拉力）。push是一种硬性推动的力量，而pull则是软性的拉动力量，要实现这种拉动，就必须充分引爆来自客户的力量。这种pull力量在过剩的数字时代，正变得格外重要。
