在家电行业大打广告战的时候，格兰仕却以其别具一格的“知识营销”与成本领先战略另辟蹊径。格兰仕原是一家生产羽绒制品的厂家，1993年转产微波炉。在品牌毫无知名度、中国广大消费者还不知道微波炉为何物的时候，格兰仕没有采用大规模的形象广告宣传，而采用引导方式，在全国400多家报纸、电视上开设专栏，介绍微波炉的知识、菜谱、消费指南等，并借以塑造企业形象、传播企业文化。他们花费一年多时间编写出目前世界上微波炉菜谱最多的微波炉使用大全及菜谱900例，并印制几百万张微波炉菜谱光碟免费送给消费者。用格兰仕公司董事长兼总经理梁庆德的话来说，别人是在用轰炸式的广告来强占市场，而格兰仕则是在用知识和文化来培育市场，二者在消费者心目中的地位差别可想而知。这就是为什么竞争对手的广告费远远超过格兰仕，而产品却卖不过格兰仕的原因所在。

1993年，格兰仕进入微波炉业。而全国的市场容量仅为20多万台，而且有一个份额极大的独占品牌蚬华，内销规模为12万台，市场也集中在上海等少数几个大城市。

格兰仕认为这是一个发育很不充分的市场，可以迅速进入。格兰仕的发展速度是异常迅速的，1993年销量为1万台，1994年10万台，1995年销量达25万台，市场占有率为25．1％，成为全国第一，到1998年，总产量达315万台，内销213万台，市场占有率为61．43％。

这一事例说明，规模化战略是一个中国企业正确的选择。

格兰仕的价格战十分有特点，是策略指导下的价格战。规模每上一个台阶，就大幅下调价格。其明确目标是消灭散兵游勇。当其规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本价以下，结果使规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶的机会，在家电业创造了市场占有率达到61．43％的创举。计量经济学直接与营销学完美结合，格兰仕是成功的典范。

从格兰仕进军家电业的十年成长史来看，格兰仕不仅是一位“不按常理出牌”、打破常规的创新能手，而且还是一位纵横商海无往不利的超级“卖手”：既有撒豆成兵、点石成金的“卖点”，也有灵活实用、屡试不爽的“卖经”。从企划行销的角度看，可归纳为十大营销定律：简单律简单就是力量，简单就是效率，简单就是效益。据说，拿破仑下达的命令或政令，都能贯彻到底。主要原因是他在发布命令或政令之前，先将内容给部队中最笨的人看，看得懂的话才发布。若看不懂，就修改到看得懂为止。换句话说，拿破仑的命令就是要简单到连傻子都看得懂。如此一来，就不愁上情不能下达，命令被曲解或无法贯彻执行了。著名华人经济学家张五常鉴于国人经济学知识的浅薄，乃长期致力于经济生活化、普及化的工作，据悉他所撰写的有关经济学方面的文章，一定要让不懂经济学的人看懂才发表。他说，写专业性的文章，深入易，浅出难，但只有深入浅出，才能平易近人。所谓经济学，就是用大白话讲深刻的道理。从营销角度看，张五常不仅是经济学大师，而且是一位深谙营销之道的营销大师，因此，他的经济学散文成了华文财经媒体占有率最高的“第一拳头产品”。

从营销的角度看，简单就是删繁就简，化难为易，将一切复杂的概念和问题简单化。因为营销所要求诉求或沟通对象，三教九流，各行各业都有，他们的个性相异，你要使最大多数的人能接受你的产品讯息，并产生购买行为，你的产品讯息就一定要简单，简单到任何人都能听得懂、看得懂，在毫无理性压力或心理负担下被你影响或说服。

营销专家彭诗金在“格兰仕：中国企业这样做大、做强”一文中指出：“查阅格兰仕的文献，与营销相关的文章、报道少得可怜。因为除了价格战，格兰仕的营销实在太简单了，似乎没有什么可写的。

但是，最简单的往往是最有力的，简单并不意味着容易。”在格兰仕有一句很流行的话：“合适的就是最好的。”格兰仕的市场操作风格就是简单实用，一切从简，以简洁为美，不搞花里胡哨的“绣花枕头”。无论是广告文案，还是产品设计，都是“简单法则”的运用和落实，给人印象最深的就是持续不断、杀伤力巨大的价格战。让利于民，以价格的刚性拉动市场需求，以老百姓的口碑传播带动市场热销，格兰仕的信条就是一个：“超进口货的质量，低国产货的价格”，“努力，让顾客感动”。

在通路建设上，目前，国际上成熟的做法就是社会化、专业化分工协作，而非小而全、大而全的国内运作模式，但国内许多大家电企业却热衷于自建终端，大搞专卖店、店中店，形象固然不错，但投资巨大，成本居高不下，漏洞多，腐败多，所有的“成本”最后都变相转嫁给广大的消费者，在市场竞争中的产品性价比就大大削弱。

格兰仕在流通领域采取的是“简单就是力量”的运作模式：只做中间，不做终端。格兰仕一开始涉足家电，就确定采用区域多家代理制，少走弯路。这一整合社会资源的做法降低了营销成本和经营风险。

格兰仕高层认为，公司的核心能力在于其规模化的制造能力，企业应该集中精力做好自己最擅长的事情，赚取制造业利润而非商业利润，否则就会“种了别人的田，荒了自己的地”。同时，格兰仕宣称，不搞分销网络及终端建设，让商家“经营零风险”，让经销商吃了一颗“定心丸”，减少了工、商之间的猜疑，有助于建立一种稳固的利益共同体。在这个共同体里面，格兰仕充当“市场管理者”角色，坚持按代理商实际“消化”能力签订代理协议，挤掉泡沫。此外，坚持刚性的营销政策，打压低价销售和窜货现象。这样，尽管格兰仕微波炉返利率低于同类品牌，但由于其销量大、品牌认知度高，公司给予强大而持久的市场拉动力，确保市场畅销，经销商推动成本降低，绝对利益容易得到满足。因此，厂商之间形成了“精心开拓市场，齐心捍卫市场，开心分享市场”的良性循环。

领先律要创造未来，而不是适应现在；要超越前进，而不是迎头赶上。

营销的领先律就是要创造未来，而非适应现在；就是要超越前进，而非迎头赶上。如果是适应现在，只要迎头赶上即可，但要创造未来，则须超越前进，才能长保领先。换言之，想要长保领先，就要针对未来5年、10年乃至更长的时间，不断检讨、反省与营销有关的问题。

因为要保持长久的领先，就必须不断地思考企业发展的生产、营销的问题。因为不去思考与检讨并改正这些问题，墨守成规，坐吃老本，今天的“捷足”就不能保证明天的“先登”，今天的“领袖”，明天就可能变成“群众”。市场的领导者不等于市场的领先者，如果仅陶醉自喜于领导者的地位，则无异于迷失于虚无缥缈的自我膨胀中而不自知，领导者的地位亦终将不保。因此，只有领先，甚至抢先，才有营销上的实质意义。

从格兰仕由羽绒———微波炉———空调、小家电的二次“转身”中，不难发现格兰仕之所以能捷足先登，领袖群伦，就是因为走了一条“远见———抢先———领先”的捷径。

1991年的3月，日本东京的一个家用电器专卖店。格兰仕的掌舵人梁庆德第一次见到微波炉，眼光独到的梁庆德觉得“这个东西有做头”。与梁庆德同行的一位纺织工程师惊讶不已———毕竟此时的格兰仕还没有一个人了解家电，或者说连一个一知半解的人都找不到。但是，梁庆德认为：“越是稀货就越有做头。”为此，梁庆德在日本整整考察了一年，此后的格兰仕就与微波炉有了不解之缘。这是梁庆德第二次极为重要的直觉。不无偶然的这次直觉却与一个大背景有着必然的关联———20世纪90年代初，世界家电产业供应链网络开始向中国转移，不起眼的微波炉也在这波大行情中寻找栖身之地。无独有偶，梁庆德此前另外一次极为重要的直觉也有着相似的背景———世界轻纺加工业开始从韩国、马来西亚和新加坡向中国分流。那是23年前的顺德，一片荒夷之地，西窖河两岸是疯长着野草的荒滩。受政府重托的梁庆德在任职大会上说出了他第一次极为重要的直觉：“这间羽绒厂能够生存下去。”同样让大家惊讶不已的原因在于这间做鸡毛掸子的羽绒厂其实只是一间自己搭建的茅草棚。但是，几年后，格兰仕的羽绒制品总销售额达3000万元，集团公司总产值1．8亿元人民币，年出口达2300万美元。此时，梁庆德眼光特别，意志坚定，认准了就迅速抢滩，在微波炉市场刚刚萌芽的时候，格兰仕果断地壮士断臂———卖掉羽绒生产线，生产微波炉。并且，梁庆德充分利用中国内地劳动力成本低的优势，大量吃进国外生产线，经过几年拼杀，一举成为全球微波炉超级“巨无霸”，主导着微波炉的消费趋势。