运动员出身的李志强平时喜欢爬山，他将2002年临危受命，形容为“站在悬崖边，一失足就会掉入万仗深渊”。

2001年清华紫光成立13年来首度出现亏损时，继任者李志强不仅想到了扭亏为盈，而且提出了紫光三年的发展规划：2002年作为生存年；2003年作为管理年，年报公布的销售收入达23亿；2004年是紫光的发展年，预计销售超过30个亿。

在这三年中，李志强感觉管理年承受的压力最大，“因为很多人会想，我们十几年都这么走过来的，并且创造了辉煌，当时还没有你呢。”

但这时最危险。

随着公司业务量增加，库存管理、销售管理等一系列问题开始浮出水面。李志强清楚地看到，紫光就面临着很大的管理风险。

比如，财务软件是事后核算的系统，很难提供业务方面的准确信息。“细小的、看不清的地方，往往是隐藏魔鬼的地方”，所以李志强下定决心，要引入erp(企业资源规划)系统，进行过程管理。

到2003年，国庆七天长假，清华紫光一片忙碌。相关工作人员都是打着地铺、吃着方便面。以前所有的历史数据，全部要导入到数据库里，整个业务都要进行切换。

这时，清华紫光面临的最大风险就是系统崩溃。“如果不能一次成功，就只能退回到手工操作，等时机成熟再试第二次。”虽然说起来轻松，但是回想起当时的情景，李志强仍表现出一种“开弓没有回头箭”的悲壮。

幸运的是，清华紫光引入的sap的erp系统一次成功，并且在业内创造了四个月内上线的最快速度。

如今，实现了信息化的清华紫光，能在最短的时间内拿到高质量决策的数据，“不再蒙着眼睛开车”的李志强，做起战略来也更有的放矢。