尽管格兰仕的最后决策权并不在俞尧昌身上，但堪称家电业界的第一铁嘴的他，为格兰仕省了上千万甚至上亿的广告费，在炒作价格方面以及在事件炒作上，俞尧昌确实是运作大师。

俞尧昌的底气来自于格兰仕的成功。可以这样说：格兰仕造就了俞尧昌，而俞尧昌离不开格兰仕。格兰仕占有全球近30%的微波炉市场，国内市场占有率接近70%，出口额占总销售额的40%，其中，oem功不可没。

利用中国劳动力成本的优势和地理优势，把别人的生产线引进过来；从而规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来。于是，格兰仕开始打价格战。格兰仕的价格战与长虹的价格战相比，更有底气，也更频繁。

当然，格兰仕的价格战是其战略成功运作下的一种必然。格兰仕对于中国企业而言，真正的价值在于开辟了做品牌与做工厂之间的“中间道路”。

中国企业曾经对品牌一窍不通，但是中国人有赶大集的从众习惯。于是，仅仅是一窍通了之后，所有中国企业，不管实力大小，都疯狂而执迷地要做品牌。企业家们更是言必称品牌，完全不顾自己是否虚不受补。

而此时，格兰仕大胆提出要做“全球家电制造中心”，替世界名牌“做苦力”，无疑是一种胆略，一种见识。格兰仕的算盘是，既做自有品牌，也做oem，待实力强了，将别人的优势转移到自己的产品和品牌中去，实现自有品牌的质变。

这无疑为中国企业开辟了另一条在理论与现实中皆可行的道路。

在2003年一场令人关注的“格兰仕懂不懂营销”的论战中。批评者从营销学的角度来批评是有道理的。关键的问题是，营销是从属于企业战略的，而企业战略的选择更多的是一种现实的选择。如果将营销放大到一个过高的位置，那么对于企业而言是相当有害的。