经变革时，团队如何持续成长？

本刊记者 李 源

高举“随需应变”大旗的ibm在2006年做出了一个重大的“应变”举措：it服务产品化转型。要知道自2002年，全球服务业务已成为ibm最大的业务。这次发生在10周年的变革，显然意义非凡。

如同以往历经的数次转型一样，这次it服务产品化给ibm的全球信息科技服务部带来了从业务到管理的挑战：从零开始的定制化服务将淡出市场，搭积木式的产品化服务将整装上阵，但市场将如何反应？客户能否接受？相应的，一系列因转型而产生的不安定因素，如人员变动、职位调配、团队关系等也必将给内部管理带来诸多压力。

引人注意的是，在这个成立仅有10年的业务部里，仅中国区就有一半人的工龄超过10年，而他们中相当一部分人的身份数经改变。显然，经历转型已是他们多次遇到的，这中间包括当初服务业务的创立，也包括2004年ibm放弃pc（个人电脑）业务等重大变革。

这个数经变革的团队，却令人惊讶地保持着高度的稳定。

任何转型，尤其是在转型初期，大规模的人员调配都必然影响人心。更重要的是，员工如何配合业务频繁调整实现顺利转型？新职位如何快速顺利匹配？如何保持关键人才不流失?那些在原先职位上成功的员工，如何让他们接受新岗位新要求？他们又如何随同不断的转型始终保持职业成长？

“ibmer”张烈生

什么都懂就没活力了

12月的北京三里屯，全城最繁华的地段之一，已经开始被装扮出浓重的圣诞气氛。ibm所在的盈科大厦就坐落在这个繁华地段。这天是周六，大堂里少了工作日的熙来攘往，只有圣诞树和礼盒在闪闪发光。25层，ibm蓝色标志上的灯仍然亮着，一些会议室里时常爆发出争论和哄笑。张烈生，ibm大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理匆匆走进会议室。对他来说，今天除了会议室比平日更好预定之外，其他跟工作日没什么区别。采访被安排在午饭时间，这是能在他日程表里找到的惟一“空闲的”一小时。

张烈生的任期几乎和转型同时开始。在刚刚开始的这一年里无疑是他最繁忙的时刻。原因之一是几乎所有跟转型相关的事，张烈生都要亲历亲为。“他是个极认真细致的老板，事无巨细身体力行。”张的一位下属说。

这样的做事风格，恐怕跟张在ibm 二十多年的职业生涯不无关系。跟他的很多同事一样，张烈生是ibm当之无愧的“老员工”——早在1984年张烈生就以见习营业代表的身份进入了ibm。

事实上，张烈生的第一份工作就经历ibm的一次转型——进入中国市场。香港出生，毕业于香港中文大学的张烈生，入职不久就被派往北京。

22年间的第n次转型

虽然ibm最初在内地的业务更多的是为了给已有客户提供服务，但是张烈生却在期间对中国市场有了深刻认识，让他充分了解了这个即将爆发的市场。在日后的日子，当ibm越来越将战略重点投向中国大陆的时候，张烈生的职业生涯也随之发生了改变。

1984年前后，跟许多跨国公司一样，ibm的人才资源是通过外国企业服务总公司（fesco）来聘用和管理的。直到1992年，ibm被允许以外资企业身份成立公司并聘用员工，ibm才真正开始对中国大陆有长远战略计划，和对人才的投资。

1993年，ibm决定成立ibm中国公司华南分公司。受命组建公司的，就是已经在中国市场浸淫近10年的张烈生，他的身份变成华南分公司总经理。事实上在这10年之间，张烈生的身份已经数经改变。更重要的，这并非一个简单的提升，而是在销售、市场、策划、服务等各不同业务部间转换。在此之后的10年里，张又历经各种业务部门。可以看出，职位提升和转变的契机，几乎跟ibm的业务转型息息相关。本次出任新职务，张所面临的除了从未接触过的it服务业务之外，当然还有因为转型而带来的，这又一场变革……

难道这种频繁更换业务部门不会让人厌倦吗？刚刚熟悉一种环境就要另赴它任，即便是升职，也会有要不停更换上司和部下而带来的烦恼。“我接受这种变化。”当问及张烈生是否享受这种工作的变化时，张如此回答，“ibm管理的做法是，很少会让一个人在管理工作上做太久，因为做太久了以后就会失去活力和动力。你什么都懂了就没有动力了，所以过一段时间就会换个新的位置，使得你可以学到新的东西。”

执行：疯狂的推动器

贾贯华是张烈生的属下，在ibm的工龄也超过了10年。他最新名片上的头衔是“ibm全球信息科技服务部电信行业服务经理”，这已是他第5次更换身份。从最初的it专家这样模糊的职位到现在清晰出现拗口的行业定语，贾贯华的职业发展仿佛越来越窄。“应该说越来越专业化了。”贾贯华解释道，“这种转变也是为了适应业务随需应变的需要。”

贾贯华对这种改变更乐意称为“双向选择”：公司因为转型而产生了相关的职位需求，员工则可根据自己的个人能力选择岗位。贾贯华并不担心岗位上的变化所带来的不适应：“技术、技能，都是相通的，不会说以前积累的东西在转型之后就一下子没有价值了。”对于他来说，新的岗位挑战更多地意味着新的知识和技能，以及更可待挖掘的潜力和动力。

一种共识是：这种频繁更换岗位的做法，不但极大地锻炼了员工的适应性，开发了更深的潜力，更让他们在更多的选择空间中，不断被更新鲜更具挑战的岗位吸引。这也是ibm为什么“老员工”云集，而几乎从来不担心“僵化”的原因。“有时跟别人谈论起ibm，觉得这个公司最大的好处就在于，永远不会让人觉得厌倦。”贾贯华说。

但是，对于更多的人来说，面对业务转型，茫然和焦虑却是必然的。尤其是服务产品化是“前无古人”，所有的路要自己走，加之转型带来的职位重组和新技能要求，让很多人感到忧心忡忡。“其实该怎么走我们自己也没有经验。”全球信息科技服务部的一位员工说，“公司把战略做出来了，战略执行更多的是在摸索。”

或许是因为拥有了“创立大中华区市场部”和“建立了华南分公司”等等“开创性”工作经验，张烈生对于转型的执行，表现出了一种几近“疯狂”的推动力。

张烈生的日程表几乎被会议所填满，除了跟业务相关的会议之外，他还要跟人力资源、培训、传播等等不同部门开会。所触及内容，几乎是所有工作的所有细节。“timothy（张烈生的英文名）要求我们有很强的跟进工作的速度和节奏。他自己也会关注所有事情的每一步进展。”张的一位部下说。

然而就是这种推动，让人来不及太多茫然，就已经上了轨道。“我们自己也跟着这样转起来。”张的一位下属说，“这在转型初期非常重要。”

不过可以肯定的是，曾有人不堪压力跟张烈生说：“timothy，我受不了了，我要辞职！”“这也是正常的。”张烈生回答说，“每个团队要保持适当的流失率才是健康的……但这样的情况并不多见。”

转型期的思维变革

“安抚人心”恐怕是任何变革或转型中最被关心的问题。转型的成功一定是建立在一个稳定的团队之上的。感觉已经上了轨道的张烈生对此的看法是：“宏观上来说，稳定没有问题。”不过他也坦言：“最大的挑战还是人和人才。人才就是技能。在人的方面，从数量上、质量上、思维上要有很多的改变。”

改变的同时还要保持稳定，张烈生的做法是：

第一， 尽快将方向和目标清楚定位，同时让所有的员工清楚了解这些定位。

第二， 保持与员工顺畅的沟通，重视沟通的有效性和程度。

第三， 当员工被分配以新角色之后，有明确计划帮助他们顺利过渡到新的岗位。

第四， 寻找成功机会，并把这些成功尽快跟大家分享，使之成为良性的循环。起到鼓舞和激励的作用。

这其中，张烈生更重视的是“把将来的路画出来”，或许更准确的说法应该是，把服务产品化的“野心”具体化，用张的话说：“ibm在中国其实已经是it服务的第一，但这不足够。这个市场不成熟，要想稳定第一的位置除非拥有90%的市场占有率。”这看上去是个很难让人接受的目标。在人心未定的转型中，过高的目标难道不会让人知难而退吗？张的回答是：“我就是要改变团队的思维。”

不仅仅是为了配合业务转型，张烈生对这种“思维的改变”的定位更为广义。选择变革时期调整团队思维，张所期望的绝不只是一次配合性的“思想运动”。更长远的，他关注转型后的市场竞争：“我们要知道，ibm服务业务最大的竞争对手就是我们的客户本身。”对于那些已经建立了自己的it服务部门的企业来说，ibm如何说服他们选择自己的产品，恐怕是“90%”这个目标上最大的障碍。

有自信、有目标、有压力，张烈生对“宏观上的稳定”的总结很简单。“当然，”张烈生有些无奈地说，“在文化、思维方面的改变，是在任何变革中最花时间的。”

保持在同一“层次”上

有些令人意外的是，在过去的22年中，张烈生曾短暂的离开过ibm。问及回来的原因，他回答：“（在ibm） 每天可以跟与你在同一个层次的人一起工作。”张烈生所说的“层次”，可以更多地理解为一种文化氛围。

事实上，张烈生努力推动的目的之一，就是让所有的人都能在同一“层次”上：大家听到同一种声音，用同一种“语言”对话，能畅通无阻的沟通。因此张烈生也分外强调团队的合作能力，“新业务模式将使团队分工越来越多，这时候不同部分之间的合作就变得更重要了……我们的团队合作能力要上一个新的台阶”。

贾贯华对此感受颇深，他说：“ibm讲究团队文化。工作业绩是整个团队创造出来的，是组织整体的成就。”而对于“同一层次”，贾贯华的感受则是：“对人的尊重。这是从ibm这个公司一开始就建立的信条。”

跟贾贯华颇有同感的是ibm信息架构首席顾问hilary l. lee。从ibm全球到ibm中国来服务，lee所感觉惟一没有变的就是“ibm对人的尊重”。

“这是ibm文化和其他公司也许不一样的地方。” lee说，“ibm给员工很多信心，他们可以找到自己的机会。”

转型已经过去9个月，但这必将是个漫长的过程，不论对人还是组织本身都将是极大的考验。

“我总是跟我的小孩说：不要进入it业，这个行业竞争太激烈了。”张烈生笑言道。这个时候，他可能也注意到了窗外装扮一新的街道，有那么一会儿，他也许在想着：假期、休息和团聚。