ibm面临的最大挑战之一是克服现状。人们将蓝色巨人视为一家每个员工都必须身穿蓝色套装和白衬衫并打着领带的公司。里其特指出，改变任何文化都是困难的，因为“价值、态度和行为在一个组织里是如此根深蒂固，以至于人们很少注意和讨论这些东西。”

而ibm的整体规模使得文化的改变尤为困难。在如此众多的国家和地区，经营如此众多的业务，雇用这么多人，要想让所有人都感到愉快是很困难的。“我们的规模是我们的优势，同时也是我们的弱点。”

文化变革的一个方面是颇为显而易见的，那就是报酬的区别对待，对不同种类的职位和个人表现的不同层次，薪酬都不一样。里其特说，如果可以分发的报酬一直是个固定的数字，那么显而易见的是，任何规则和分配程序的变化只会让一些人感到愉快，另一些人则不会那么愉快。鉴于ibm全球业务的规模和多样性，这个道理会被放大。

但不管怎么样，ibm保持了正确的方向，在1995年至2004年之间对整体报酬模式进行了巨大的改革。

“期权的分发是基于未来，可能的贡献，而不是过去的成就”——股票因素

在ibm的薪酬改革中，另一个巨大变化是股票期权的分发。以前仅限于管理高层，但在过去5年中，获得股票期权的员工比例上升了10倍。

“我们的股票项目是吸引和留住人才策略的关键部分，”里其特说。他指出，股票期权的分发是为了留住拥有关键技术的人才，而不是出于服务员工或推动公司等级的目的。“期权的分发是基于未来可能的贡献，而不是过去的成就，”他说。

他相信，ibm将继续在雇员和新员工中扩大期权的使用，而且分发期权的标准仍将是由市场价格决定。

“那些能吸引并留住人才的 因素，并不一定能激励员工，反之亦然”——工作体验在薪酬中的作用

里其特指出，对工作体验的定义，是考察全面报酬的一种有效方法。他还说，在ibm，工作体验是全面报酬策略中的一个关键因素（还有薪酬和福利）。

“我们发现，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激励员工，反之亦然。工作体验是报酬中的一个主导因素，如果我们忽视了这一点，就会给我们带来损失，”他说。

里其特说，积极的工作体验“是ibm作为一个合意的工作场所的重要凭证。”

在其模式中，ibm使用了以下方法：

认可——在这方面，公司提供了各种各样的认可奖励，包括对等的peer－to－peer和由管理层提供management－generated的奖励。

工作和生活的平衡——里其特指出，公司的“工作－生活项目”是其工作／生活计划的中心环节，但公司也提供其他多种选择。

文化——里其特说，在这方面，变化是显著的（不再要求穿蓝色套装了），而且是微妙的（对ibm人的看法改变了）。他还指出，公司着眼于通过郭士纳亲手挑选的“高级管理小组”，来建设领导能力。里其特还提到了公司获得奖励的多元化项目。

发展——值得ibm骄傲的一点就是公司在电子商务方面的领先地位，以及用网络基础设施来利用知识管理，在传播知识和职业规划方面将公司的技术发挥到极致。

环境——这涉及到很多方面，包括富有挑战性的工作、清晰的视线、工作环境以及取得成功所需要的工具和资源等。

“尽管我们是在和一些腰包极为肥厚的公司竞争，我们仍然能吸引到真正优秀的人才。我们必须继续努力，提供富有挑战性的工作、自我管理、以及人们可以发挥作用的工作场所。如果工作体验不好，就会立即在我们的人员流失数字上显现出来。”

“这是重大的经营决策你要和其他部门紧密合作才能进行更好的管理” ——劳动力成本管理

ibm为重生付出了代价。与薪酬和福利有关的成本已经从1993年的210亿美元增加到2004年的500亿美元。薪酬和福利占总收入的比例也提高了，而且可能继续上升。

“我们的人力成本在迅速上升，但数字还是合适的，”里其特说。“我们的服务和软件业务在快速增长，这两项都是相当劳动密集型的业务，而且靠知识推动。劳动力成本管理的复杂程度不断加深。”

但他指出，整体的劳动力成本管理不仅仅由公司的薪酬和福利小组负责。其他部门，例如流程管理、团队管理、员工招聘、财务与人才等，都参与了进来。

“这是一个重大的经营决策，你不得不和其他部门紧密合作，才能进行更好地管理。整体劳动力成本管理必须成为一种基础的管理工具，在企业层面和业务部门都应如此。你得问自己，我们如何更好地使用预算里的钱？还有如何用我们的投资获得最佳的回报？”里其特说。