一个韩国人，在美国读书成长，在汽车行业奋斗了二十多年的人，却把自己比作三国时代的刘备。这个人就是德尔福全球副总裁全春泽。

全春泽笑称自己一个脑袋套了3顶帽子———德尔福公司全球副总裁，亚太区总裁，中国区总裁。刚从北美回来，还未能倒过时差，全春泽笑着用略显生硬的中国话说：“很累，很想睡觉。”

自从今年1月兼任中国区总裁一职开始，他每月必飞来上海一次。

“我喜欢《三国演义》，前前后后读了7遍。”全春泽对《每日经济新闻》说，“在德尔福，我有很多兄弟，我是大哥，亚太区每个部门的领导，分别扮演着张飞、关云长、赵子龙等角色。”

8月24日，全春泽从德尔福总部直接飞到上海，他告诉《每日经济新闻》，8月8日，德尔福北美发布消息称，必要时将会申请破产保护。当时，他就在风暴的中心。

“我们就要开员工大会，给大家打打气”，全春泽微笑着说，“我要告诉他们，中国依然是德尔福关注的快速增长点。”

重新回来后的改变

曾在通用集团工作的全春泽于1998年进入德尔福，是一次让他感到全新且兴奋的职业生涯转换———从整车企业到汽车零部件企业的转换。“从整车技术来讲，就是选取很好的零部件供应商，就是买技术，买来运用到整车里。”全春泽认为，零部件企业就是要创造技术。

1999年，通用汽车将整车与零部件业务剥离开来，成立单独的零部件公司，就是现在的德尔福集团。因为这样的背景，全春泽习惯说，“德尔福公司是6岁，但是有100年历史”

但是，全春泽并不认为德尔福中国是一个美国公司，他更愿意把它看成是一个中国公司，“要做一个完全本土化的公司，这就是德尔福在中国的定位。”

在公司本土化方面，全春泽显得格外自信。汽车零部件三强中的另两家———博世与伟世通在中国的高层基本都是西方人。博世中国高层几乎是清一色的德国人，伟世通的公关都是澳大利亚人，领导人也是美国人。“我是韩国人，在地理位置上离中国和日本很近，有24年美国的生活经验。”全春泽用中文笑着自我调侃，“跟北美总部沟通，我就是桥梁。”

“你看到我会不会觉得比较放松？”这时，全春泽忽然反问旁边的助手，很自然。

德尔福把亚太分成五个区域，分别是日本、韩国、中国、印度、东南亚。“中国汽车在研发设计上落后日本大概20年，落后韩国10年，但中国正处于高速发展时期。”

舵手对于自己的航线和航行节奏都会有自己的把握，对于最近大受全球汽车零部件商追捧的印度市场，全春泽认为：“印度市场潜力很大，但要真正起飞还需要5到6年，印度将是下一个中国。”

目前德尔福之所以仍将亚太总部保留在日本，很大一部分原因在于日本的汽车企业在美国有强大的攻势。而日本本土企业的规划策略，大部分还是在日本完成。“这样类似于双亚太总部的结构。”全春泽身边的员工说。

但是，“德尔福各系统分布的亚太区总部全部放在上海了。”全春泽表示，他也希望尽快能到上海来办公。

“早年离开通用，是因为通用太大了，有很多我不喜欢的地方。”全春泽说，“现在，我觉得可以重新回来改变一些东西了。”

“我并不是一个平静的人。”全春泽认真地对《每日经济新闻》说。当年在戴姆勒·克莱斯勒集团，他是负责操控性小组的总工程师，担当这个职位必须要有赛车执照。“开赛车要非常放松，因为速度很快，要时刻保持头脑灵活。此外还要看得非常远。”他深深的吸了口气，他想说的是，开赛车的感觉真的很好。

从读《三国》到处身“三国”

蓝色衬衣蓝色领带，金丝眼镜，平静儒雅，他一笔一划地用中文写下自己名字的由来，“春水满四泽，夏云多奇峰。”这个名字，是父亲取自陶渊明的《四时诗》。

他出生在朝鲜平壤，5岁的时候，朝鲜战争爆发，幼小的全春泽跟着父母辗转到南朝鲜。由于父亲是很好的生意人，全春泽家境不错。20世纪70年代，战争阴影虽然已经散去，但当时南朝鲜经济发展仍然无法与欧美相比，全春泽感到他需要去一个更广阔的环境学习。

于是，20岁的他到美国继续读书，读完博士。

从布朗大学毕业后，全春泽先后在美国福特、戴克、通用三大汽车公司工作。1995年，他回到离开了25年的汉城，担任韩国双龙汽车公司的常务副总裁，1998年，辞职后的全春泽加入了德尔福。他笑着说：“想家了，父母越来越年长。”对于职业生涯的“大迁移”，他总是轻描淡写。

在和员工交谈时，他总喜欢问员工，“你希望自己十年以后做什么？”全春泽说，自己的使命之一就是给自己的员工指明一个方向，告诉他们公司的前景在哪里，帮助员工个人设计一个比较好的职业生涯规划。

全春泽的信念很坚定，领导者必须要爱自己的手下，要有爱才的精神，要充分放权，让他们去做，结果往往超越管理层的预期。“这点像刘备三顾茅庐的精神。”全春泽说。对于他的企业和他的员工，全春泽总是习惯用三国时代的蜀汉相比附。

在父亲的影响下，幼年时的全春泽开始对中国历史和文化产生兴趣，一部《三国演义》读了7遍。

渐渐地，全春泽不仅是单纯读史，而是将史书中的战略布局实践到商战中。“每个时代都会有新的英雄诞生，一个国家一个公司也是这样，汽车行业也可以这样理解。”全春泽说话语调平缓，不紧不慢。以史为鉴，是他企业谋略的根基。

“汽车行业最近几年发展有些放缓，但我们不能只看今天。经济不好的时候，要习惯看长远。”这话似乎有点“逃避现实”的嫌疑，因此，有些人说他大智若愚。

全春泽常常喜欢说：中国的好日子在后面。“2004年，中国汽车产业增速有些放缓。但往远看，2008年奥运会，2010年世博会，都将为汽车工业带来很大的刺激。”

但是，对于目前的全春泽来说，汽车零部件市场上的三家分据之势仍不可回避。

博世(bosch)、伟世通(visteon)是德尔福在全球市场最直接竞争对手，在高速发展的中国市场更是狭路相逢。这似乎应了全春泽沉迷的三国时代。

决胜“三国”从“修身”开始

2005年6月，美国第二大零配件生产企业———伟世通公司在中国并购组建了三家新的合资企业，这家中国汽车零配件行业，大有后来者居上之势。

德国博世于2003年在中国的销售额（含出口）为13亿欧元，同比增长25％。博世公司亚太区总裁孔陆德，也曾公开表示，到2007年，在中国追加6亿美元的投资。

群雄逐鹿中原，也显示出了汽车零部件产业的巨大发展空间。

据毕博管理咨询公司的市场调研显示，2010年中国零部件产业规模将达到约8000亿元左右的规模。中国汽车技术研究中心年初发布的一份报告也指出，去年我国汽车零部件产业规模达到了4400亿元，接近整车水平，但参照国外同行业的标准，汽车行业整车与零部件规模比例大概在1∶1.7。在“0.7”的发展空间中，全球各大汽车零部件企业纷纷涌入中国。

在车市寒流的舆论下，德尔福、博世和伟世通仍然积极地在中国建立研发中心。例如，德国的汽车零配件企业已经有1／6在中国生产。各大零部件企业在化迅速扩张，竞争在加剧。

面对汽车零部件企业在华“三国鼎立”格局的逐渐形成，德尔福也是野心勃勃。对此，全春泽意味深长地说：“我可以告诉你，我们的目标很远大。”

1993年，以通用汽车零部件业务部身份跨进中国市场时，中国市场只给德尔福带来2000万美元的销售额；1994以后，德尔福在中国以年均24％的增长率快速前进；2003年实现了6.5亿美元的销售收入，比2002年增长近50％。“德尔福进入中国以来，基本保持30％的增长速度。”对全春泽来说，中国仍然是个很大的机遇。

“一个市场不可能被一家企业独霸。”全春泽解释道，“整车厂也不希望某项技术仅仅掌握在一家公司手中。”

全春泽的办公室里赫然悬挂着“修身，齐家，治国，平天下”的字画。

“我很喜欢孔子的这句话，这也是德尔福中国的战略。”全春泽向记者解释，“现在缓一缓，积蓄力量，迎接大时代的到来。”

去年7月，外高桥保税区，德尔福中国科技研发中心破土动工。2004年，德尔福在科技研发方面投入了20亿美元，在业内是科技投入最高的企业。德尔福集团在中国本土的首家技术中心的建立，意味着美国德尔福本土化研发战略正式启动。

今年7月，全春泽已经坐进科技研发中心三楼的办公室里了。这两年要苦练内功。“我们的技术中心有很多年轻的工程师，要把他们培养出来，等待行业的快速上升期。”全春泽的目光显得很深邃。

虽然说到长远目标时，全春泽会再次指指墙上的“平天下”。但全春泽将德尔福中国目前定位在“修身”阶段。