在现实的摩擦中，联想在不断修正着对ibm pc的认识，修正着对ibm文化的膜拜心理。过去两年有三个标志性事件，既可以视作联想的觉醒，也显然带有遗憾。

第一个标志性事件是改组经营团队。

联想于2005年底用戴尔的威廉?阿梅里奥换掉ibm的ceo斯蒂芬?沃德。接着于2006年8月几乎在同时引入5名戴尔的高管担任联想全球高级职位。以全球化的团队改组ibm pc团队，这是联想运作的特色。改组经营团队实际上是对市场运作和效益的渴望压倒了对技术官僚的敬畏。与其继续摆放着一个美丽的技术花瓶，还不如把真正懂市场的人请进来。而且，改组也是一箭双雕。既可以抵消ibm文化的影响，又可以把戴尔的底细摸清楚，以便今后跟这个行业老大展开肉搏。在欧美市场上戴尔还没有把联想当作真正的对手，但是这并不妨碍联想以戴尔为假想敌。引进戴尔的人才不是要放弃自我，是在近期通过引入新的人才引入新的思想和新的模式，同时发觉和找到戴尔的软肋。

杨元庆解释，“并购之后由于有了两种不同的企业文化，因此在某些问题上内部依然有观点不统一、质疑的时候，但第三种力量（戴尔文化）出现之后，很多工作做起来却更容易了。因为在三种做法里面如果有两个成功的企业都这么做，那么反对者就不能再说什么了”。看上去有点像小孩子过家家，整合者缺乏一定的判断力和说服力，只能引进第三种力量来。这一点反映了联想在如何驾驭多元文化上面，还缺乏最起码的自知和自信。

并购后同床异梦的窘况，让联想舍本求源了。不同文化背景的人走到一起，对于好坏没有一个统一的认识，而又不甘心听命于对方。这拨人坚持这样好，那拨人坚持那样好。没有哪一方能够说服对方按照正确的方式前行。于是引进第三方。于是在三方的讨论中，常常是多数的双方赢得了胜利的砝码，而不问这种意见到底是对还是错，到底哪一种意见更符合事实。依照杨元庆的思维逻辑，难免在原ibm pc的人员彻底边缘化以后，联想高管与戴尔高管会出现新一轮的不分轩轾。忍受不分轩轾的文化，这对强权柳传志的联想来说，还真是新鲜事。看来，全球化真让联想取得不少进步。包括容忍完全不同的价值观和管理模式，这或许就是柳传志告诫杨元庆要知道妥协的结果。即便这样，联想的容忍也必定是有限度的，联想文化使然。

第二个标志性事件是提前终止ibm品牌的借用，直接推广lenovo品牌。

在都灵冬奥会上获得了试验，紧接着在全球市场上推出了lenovo品牌电脑系列。这不是一时的冲动，而是联想回到pc市场的本质上来了。这不是个高端客户高端价值的市场，而是一个大众消费品市场。在这个市场上，有着ibm所不曾接受的文化和特质。统计数据显示，在全球电脑市场，交易型占71%、关系型只占29%。而联想并购的原ibm全球pc业务的销售结构却是75%为关系型客户。在ibm，电脑只是实现ibm高端服务的一个载体，没有把它当作一个独立的行当来对待。这就给联想把pc作为大众电子消费品来发展留下了空间。

打造lenovo品牌，有着重要的意义。此前，对ibm高品质高端存在迷恋，杨元庆当时曾说，“我们将坚持ibm高价值高端品牌的原则。对此，我们毫不妥协。”现在，杨元庆的态度发生了变化：放弃ibm品牌，“是迟早要做的事情，我们不可能永远躺在ibm的品牌上做事。联想自己品牌建设的确还有一段比较长的路要走，要做到联想在中国这样的知名度，那绝不是一两年的事情，也许要5~10年”。不再寄希望于马到成功，看来联想成熟了。

但是，从联想对品牌的运作上看，则依然沿袭了最早在中国起家时的做法：即无孔不入的广告宣传。继做2008年奥运会顶级赞助商后，联想又于2007年2月2日宣布，做f1赛车的顶级赞助商，为了在车身上印个联想的字号，一年要花费4000万美元。而与此同时，同居全球前四位pc商的戴尔、惠普和宏碁，则走上了一条针对性很强的敏捷供应链和自主创新板块的推陈出新。两相比较，立见高下。

第三个标志性事件是联想宣布要在全球复制联想中国的业务模式。

从2006年准备放弃ibm品牌开始，联想就宣布要在全球复制联想的双业务模式。在杨元庆看来，“联想将从经营理念的转变入手，在全球范围内，就组织结构、人员、业务方面做出彻底的变革。作为重要的一环，‘中国模式’将加速向全球市场推进。”联想的双业务模式是联想的核心竞争力的思想，反映在了《新世界新联想——联想集团2006总结》中：“联想的交易型模式有着巨大的增长潜力，而且这部分市场正是决胜未来增长的制高点所在，也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。”

所谓的“双业务模式”，是联想针对大客户与中小企业和普通消费者的不同，采取的不同通路政策。交易型模式的核心是针对客户的共性需求，整合4p（产品、价格、渠道和促销）资源，打通整体价值链，面向最终客户实现资源最优化配置。而关系型业务模式，则是指大客户的量身定制一类的服务交易。这种原本很简单的两种通路策略，被联想上升到了核心竞争力的高度，还是有点让人惊讶。

全球化3.0推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。当局者很容易会洞悉一种公司器官的不适应，并且会从“往昔之井”中挖掘出一个过硬的器官，来仓促对接。联想正面临着这样的困局而不自知。那个自以为是的判断，还有待于得到新环境变化的验证。因此，需要我们往深处去观察事物的本质。

杨元庆的误区

“不只是要照菜谱做菜，更要自己写菜谱”。柳传志的比喻左右着杨元庆的思维，使他对一些拿捏不准的事情有了一个尺度。靠分销起家的杨元庆，贸然宣布在全球复制联想中国模式的判断，离不开他的“往昔之井”。

中国市场是杨元庆的福地。当年起家在这里，如今全球并购的胜负手还在这里。面对联想双业务模式质疑的记者，杨元庆侃侃而谈：“如果每家企业都可以在全球去调用、去配置，那么企业与企业之间不同处在哪儿，竞争力在哪儿？我告诉你，就在于他的业务模式。未来的创新，对于企业来说不仅仅在技术、产品，更重要的还在于自己的业务模式。联想刚刚并购ibm pc部门时，我还不知道海外市场的底细，也不敢肯定交易型模式一定会在海外成功。购并完成后，我们先在印度做了试点，很成功，接着联想又选择了德国，本季度，联想在德国的总体增长达25%，交易型业务增长40%。现在，我可以肯定地说，联想以后会在法国、意大利乃至美国市场实现类似的增长”。

这个判断过于大胆。杨元庆所理解的业务模式，很难说就是核心竞争力。业务模式充其量仅仅是核心竞争力的一个构成部分，绝对不能说是核心部分。联想的交易型业务模式，是否具备其他公司不可复制性？这种模式真能在世界范围内行之有效？联想交易型业务模式，在印度和德国小试见效，但是却抵不过宏■在欧洲的渠道经营，比不下惠普在印度的专卖店，更无法撼动戴尔在美国的零库存直销模式。口号化的提法一直左右着联想的神经。概括出一些口号，转口就说这是核心竞争力，这是一种中国企业习惯性思维模式。企业家应当具有充分的警惕，要警惕事物昙花一现的本质。

戴尔模式在业界独享盛名，并没有戴尔高管把戴尔模式宣布为核心竞争力。戴尔既像一个盘根错节的组装商，又像一个体系广布的渠道商，也像一个产品线广阔的投资银行，还像一个具有全球化视野的设计师，但是这些都不是戴尔独一无二的东西，因此也都算不上戴尔的核心竞争力。据我观察，戴尔模式起作用的是巨大的体系，是一个可以保证戴尔做到零库存的敏捷供应链。

pc在经历了产品、价格、产能、服务等的比拼，正走向敏捷供应链的角逐。传统单体企业的一体化供应链已经不够。一体化供应链一般多停留在单体企业生产要素组织整合的概念上，而敏捷供应链则是组建一个虚拟大企业，把不同的厂商纳入到以一家公司为盟主的供应链联盟体中；一体化供应链整合把社会优势资源为我所用，而敏捷供应链则是让所有相关利益者资源共享与价值共享。戴尔的敏捷供应链，支持了戴尔的敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等等，是戴尔模式的重点所在。

联想的危险在于，在敏捷供应链的强弱定胜负的时代，却还在以过去联想固有的模式与陈旧的通路知识，来解释新的不曾经历的大陆，难免出现误判。而董事长判断的权威性，又使得经不起推敲的判断成为联想政策的重中之重！其实，无论是ibm的业务模式，还是联想的业务模式，都是需要打破重来，组建新的供应链。联想供应链与ibm供应链是两个不搭界的链条，一个是产品销售为导向的供应链，一个是服务为导向的供应链。现在要建立以欧美大卖场、最终客户为主体的供应链，两者都不合适，需要一条敏捷供应链的体系。