在十几年的成长路程中，柳传志将联想的发展归纳为"搭班子，定战略，带队伍"这九个字，这一企业的管理方法始终贯穿于联想的各个发展阶段，各个业务项目和各层队伍当中。就像当年腐儒皆知毛泽东的《论持久战》、《愚公移山》等著作那样，这管理的"三要素"每一个联想员工要是耳熟能详。

李凤勤，2000年3月从lg公司来到联想科技发展公司任人力资源部聘用主管，在谈到来联想的感受时对记者说：来到联想后心情豁然开朗，找到了主人翁的感觉。联想的人文环境很好，比在外企强多了。这里大家发挥的余地都很大，合格的想法都可以得到上司的认同和鼓励，工作起来特别有意思。

管理是文化的体现，而企业的人才观又是企业管理的核心。在联想新员工培训手册上写着联想"以人为本"的管理思想：尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人；人力资源是企业最重要的战略资源，人力资源是比资金、产品等更重要的资源，确立联想人概念，将联想人塑成中国乃至世界人力资源概念系统中的知名品牌；以全体联想人为联想的第一人力资源储备，以全社会的人才为联想的后续人力资源。

这可以称得上是一套人性、博大的人才管理观，但理想与现实往往会产生距离，联想也在努力缩小这一距离。从采访中我们发现，联想除拥有一套完善的岗位责任、考评、奖惩和分配等硬帮帮的制度外，还有一些做法既适合本企业特点，又体现了企业文化，从下面的几个侧面或许你可以感受得到。

统一工薪

企业发展到一定阶段，管理就需要走向科学化。在工薪评定方面，过去拍脑门较多，大家在一起大排序，完全是定性的。联想集团人力资源副总经理蒋北麟介绍，今年在全集团的统一薪金制中，尝试引入定量方法，采用了以瑞士crg3p理论为基础的国际职位评估体系作为评估的主要工具，多各个岗位从7个方面，16个纬度进行评估。这种评估是定量的，比如对岗位工作的创新性列出若干个等级，每个等级对应一定的分值。

当然，在引入国外册评体系时，还要结合本企业的特点和国内的激励向导，如其中的沟通技巧，crg体现认为，对外沟通难度较大，因此，在其他两纬相同的情况下对外沟通比对内沟通在分值上要高。但在今天的联想，更看重内部的合作，比如销售，不仅仅是一个销售人员个人的行为，它与联想整个的品牌形象这一无形资产大有关系，因此在征求了公司上下意见后，将对内和对外沟通定为相同的分值，使之更适合联想情况。这套方法已经推广到整个集团，包括香港联想。同样的岗位等级是一致的，只是工资标准会因为地区消费水平的差异标准有所不同。

实际操作中，我们采用了典型岗位的统一评估：各子公司列出各个岗位的排序，我们挑出一些典型的岗位（比如销售、行政、市场、研发等系列中各选出高、中、低等不同档次的岗位），再对它们进行统一评估框定（这些岗位大致占总岗位数的10%左右）、订出一个框框，子公司再对非典型岗位（其余90%）进行分散评估或比照安插的方式（一般不应超出已有的框框），这样既可保证整个骨架的相对一致性，同时又可调动子公司干部和员工的积极性，从而较好地完成全集团的同意薪金制定。

蒋北麒介绍，联想员工的整体收入包括工薪、年终奖励基金、公司股票和员工福利。一般情况，员工的固定工资在总收入中占60%左右。

内部流动

每个企业都有或多或少的人员内部流动，但联想的内部流动机会是比较多的。蒋北麒介绍说：每年的机构和人员调整大都基于业务发展的考虑，但也不排除少数情况是针对人进行的，即因人设岗。公司内部的相互流动，对公司的发展大有好处，整个公司的组织就像人的躯体，如果血液不流动，躯体就会僵化。在流动中员工可以找到最适合自己也是最有兴趣的岗位，同时发挥员工的潜能。对公司来说，如果一个人在一种岗位干的时间过长，思想容易僵化，往往会出现守地盘的现象。因此联想常常提醒骨干们要能做到否定自己过去的辉煌，这种否定可以是自觉的否定，也可以通过轮岗用别人来否定，以使员工能够发现问题，找出前进的方向。

如何处理不合岗位的员工

联想非常看中在联想干过的员工，即使是一些不适应现有岗位或能力有限的员工，至少这些员工认同联想的目标和文化，熟悉联想，熟悉业务关系，这些也是员工的资源。对待这部分人，联想不是一棍子打死，而是看看能不能通过一些方法，在内部解决消化掉。

联想科技公司人力资源部总经理费维君先生介绍，公司有一个明文的规定："对不适合本岗位的员工，分析各自的情况，是能力不够，还是关系没有处理好，或是岗位不适合，找到问题后，其所在部门副总经理以上的负责人会写一封评价与推荐信，放到公司的决策支持系统上（访问权为公司部门副总以上的管理人员），如其他部门有进入机会，则要求首先考虑聘用这些内部人员?quot;

对于确实不适应岗位要辞退的人员，一种方式是直接面谈，而更多的情况是再给最后一次机会，通过将这样的人员放到相比以前不重要或待遇稍差的岗位上，让其在这个岗位上奋发向上，做出成绩，联想还会重用。否则，只有走人。

天条与纪律

进入联想的人都知道联想有几个天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；奖金保密。

一旦员工触犯天条，对不起，谁也救不了你。过去联想就有过业务上很出色的人触犯天条而开除的先例。在联想，规矩一旦确定，就要求完全按游戏规则办事，谁也不例外。

在联想的各项纪律中，有一条"开会迟到惩罚"制度。王建庆小姐介绍说，一开始联想也没有这样做，但发现通知大家开会，可半小姐过去了人还没有到齐，会中聊天的迟到的使会议效果极差，等于没开。于是决定不管大会小会，只要会议一开始，无论什么原因的迟到（除事先请假批评者）都要罚站，罚款家通报批评，而所有涉及的部门负责人也会连带受通报。罚站一分钟后，还要告诉大家是哪个部门的，姓是名谁，为什么迟到。从此，无论大会小会，都是准时开始，即使是刚进来联想的新人也知道联想的会议从来都很准时，自己必须养成这样的良好习惯，绝不怠慢。

也有些新员工刚来时不太习惯这种做法，在学校比较讲究个性，追求与众不同的感觉，但在企业中更多的时候是大家在一起协同作战，因此要求每个员工必须有互相补位的意识和能力。

联想目前还处在一个高速发展期，大多还是以规模作战，但并不是说联想不允许有不同的声音和不同的思路存在。联想用"爬山"比喻达到一个目标的过程，比如爬珠穆朗玛峰，可能你从南坡和北破都能爬上去，但在特定时期规定你必须集体从南坡爬上去，那就一定要从南坡爬，但你可用不同的方式，你可以穿草鞋、穿冰鞋甚至不穿鞋爬，但大的方向是必须遵守的，也就是说，公司的规章制度必须要遵循。比如一些国外大公司的研发部门，大多采用不坐班或灵活的坐班制度，但由于目前联想的研发和市场结合得非常紧密，研发项目通常是时间卡得非常紧，一环扣一环；研发人员时刻可能与市场部门联系，用户信息时刻会反馈到研发部门，因此坐班时间通常与公司保持一致，但其工作方式可有较大的灵活性。

顺畅的沟通

联想提倡内部合作，而合作离不开沟通。不沟通不了解彼此的意愿、想法，造成协作障碍，造成推诿、扯皮等，所以，沟通是联想人必须要具备的能力。

联想电脑公司人力资源部总经理牛红说，他们通过以下多种形式保持顺畅的沟通。

在电脑公司的高层领导中，一个月有一次最高层的例会，保证决策层的沟通，达到思想的一致。例会通常讨论一些专有的话题，涉及公司业务和管理的方方面面。第二是一季一次的高层沙龙，沙龙没有主题，通常是漫谈，涉及如何提高现有人员的素质等多方面的话题；此外，还有每周一次的周晨会。

在部门层，每两周有一次例会，每月有部门会，每季度有一次总结会，随时随地保持大家的沟通。

而部门以下的处级单位，没星期有例会，工作中遇到问题随时沟通。这些都是制度规范下来的沟通方式。

再有就是"总经理信箱"，个人在工作中遇到困难、不解的问题、对谁有看法有意见，可以越级反映。此外，公司已建立起良好的内部网络，沟通已十分方便。你可以将信件放到网上总经理的公共邮箱中，总经理会对每一封信做回复；你也可以到内部网的bbs上向公司提出意见、建议或求助（当然有背公司发展的言论最好免谈）；现在公司正在建"员工信箱"，希望更多地接受员工的意见和信息，人力资源部会将这些信件转到相应的部门，该部门必须对每一封信作出反馈。如果职工的信件得不到答复，他可以投诉到客户关系部，进行监督解决，并对执行不力部门的处罚。

另外，公司还给每一位干部提供交流费，这笔交流费用规定用于干部与干部、干部与员工、与对口协作单位的交流，每一级干部有相应的额度。一开始这种做法是强制的，每月的费用必须花完，但你必须说明通过交流解决了什么问题，沟通了什么事情。待形成了习惯，这种交流就变成自觉自愿的了。

在各种环境上，强调干部与员工之间的沟通，强调营造良好的工作氛围。联想三要素"搭班子、定战略、带队伍"中的带队伍就是要营造一个好的氛围，让一支队伍变成一个"斯巴达克"方阵。联想的工作氛围应该是轻松和谐的"集团总部与各平台和子公司也正在构建一个有效沟通的内部网络。

管理"三要素"

在十几年的成长路程中，柳传志将联想的发展归纳为："搭班子、定战略、带队伍"这九个字，这一企业的管理方法始终贯穿于联想的各个发展阶段，各个业务项目和各层队伍当中。就像当年妇孺皆知毛泽东的《论持久战》、《愚公移山》等著作那样，这管理的"三要素"每一个联想员工也是耳熟能详。

管理"三要素"中的核心是人，即班子。柳传志总裁曾多次讲到，联想在抉择业务发展时，首先要看有不有合适的人来牵头赶，如果没有适合的"领军"人物，即使具备了其他条件，联想也不会仓促上马。这是联想经理失败的教训后总结出来的。

从每一位刚进联想大门的员工，一开始在初步了解这管理的"三要素"后，就在不自觉地演练着这套方法。比如新员工"入模子"培训班中的团队训练，将新员工分成若干个小组，教导员先将每个小组的"领军"人物选好，以后，这些"领军"人物会在每一次活动中，根据不同的内容和项目，将属下员工按不同类型和特长分工搭配，组成若干"战斗"小组，在搞清"敌""我"优劣势后，制定行动方案计划，最后带领队伍协同作战，取得最好成绩。

这一过程中，员工们并不一定都是有意识地按照这一程式来思考和做事，而是在一系列实战后不断总结和学习中体会出其中的意义。他们也不一定都会成为未来的"领军"人物，但熟悉这种管理的内涵和工作方法，对今后的工作大有益处。起码是有益于上下的沟通，有益于对共同目标的理解，以及工作中的主动与协调，使"带队伍"更加高效。此外，还能在演练和日常工作中锻炼以战略的眼光思考问题、提出解决问题的方法，迅速提升自己的能力，从中还可以发现可塑之才，进而培养成"领军"人物。