成功的人士个个相似。任何领域的成功人士都具备使其达到事业巅峰的相似品质，比如欲望、决心和魄力。成功的人士又各各不同。他们成功的途径各异，从而拥有独特的优势。以下的故事讲述了这些领袖的成功经历，其中的经验对您的事业和生活或有裨益。

１、詹姆士·摩根：倾听员工心声

２、卡莉·菲奥丽娜：哲学背景赋予宽广视野

３、托马斯·高利沙诺：招聘有魄力的员工

４、黄建森：精确定位，专注业务重点

５、乔马·奥利拉：让员工"喜新厌旧"

６、威廉·波音：事实是唯一的权威

７、罗伯特·诺伊斯：为员工发展之路"清障"

詹姆士·摩根：倾听员工心声

倾听员工心声

詹姆士·摩根（jamesmorgan）年方15岁的时候，已经在家族的罐头厂管理35名工人，这一年他发现了他的第一个商业机密：投资于你的员工、传授给他们技能、支持他们，员工们将助你达到巅峰。如果员工的薪酬丰厚，就会忠于企业。如果尊重员工，你也会得到尊重。如果员工在工作中学到新的技能，他们会用以促进业务发展。

詹姆士·摩根在应用材料（appliedmaterials,inc.）这家世界上最大的半导体生产设备制造商担任首席执行官时，这些简单的管理理念贯穿了他的整个领导策略。这位现在已经退休的企业领袖认为："我事业上主要的个人目标就是帮助组织中的员工发挥他们的潜质。"摩根掌管应用材料公司27年，公司市值从540万美元升至142亿美元。

研究分析师丹·哈奇森（danhutcheson）认为："没有几个企业领导能够让一家不到1亿美元的公司发展成为市值超过10亿美元的公司。这的确是不多见的。大多数公司在这个发展过程中要更换几届管理层。这需要很强的意志，需要不断地转变自己，方能使公司不断飞跃。"

不仅如此，摩根的管理理念中还包括一些新颖的方式。比如，为了让员工不至于成为"井底之蛙"并调动他们的思维，摩根要求员工花5%的工作时间来"想象未来"。他要求员工们考虑三件还没有付诸行动的事。

拿摩根自己的话来说，为了了解员工们的新思维，他在公司里"像海豚一样不停地上下串动"。在做重大决策前，他都要深入公司各个层面，从各级员工获取建议和反馈信息。

几年前，当公司遇到了一个瓶颈时，摩根找到了相应的对策。设计部开发了产品，交给生产部和市场部之后就万事大吉，结果产品在市场上根本卖不动。哈奇森透露了摩根的对策："如果一个产品成功，摩根让设计部也能分享成功。现在设计部在开发产品时，就要确保产品能够适销对路。问题就这样迅速得到了解决。"

摩根还善于让员工时刻保持清醒的头脑。其中一个办法就是招聘后备经理。这样，哈奇森说："每个人都知道必须尽力保住自己的职位。因为如果不能做出业绩，总有人随时替换他们。"

卡莉·菲奥丽娜：哲学背景赋予宽广视野

哲学背景赋予宽广视野

1989年，卡莉·菲奥丽娜（carlyfiorina）在at&t公司面临着是否接受内部调动的抉择。朋友和同事都劝她不要接受。当时她刚35岁，公司准备将她从通信服务部调到网络系统事业部。多数同事都认为，这个调动对于她的事业将是个败笔。网络系统部是朗讯科技公司（lucenttechnologiescorp.）的前身，一切以技术为中心，主要由工程师们掌控着。虽然菲奥丽娜毕业于斯坦福大学，但学的却是哲学和中世纪历史，而不是工程学。

但是菲奥丽娜却有冒险精神，她觉得："对我来说，改变总是比惰性更有吸引力。"对于自己的教育背景，她认为，文科背景使她"在世界观及人生观上有更广的视野，而这是成功的必备要素之一"。

结果证明她是对的。菲奥丽娜在网络系统部及朗讯公司先后担任了几个高级职务，并在1999年出任惠普（hewlett-packard）公司的总裁兼首席执行官。她认为，自己步步高升的关键是总是关注手头的工作。

菲奥丽娜说："我的建议是百分之百地关注现在的工作，并且比别人做得更好。我曾经看到很多雄心勃勃的人失败，原因就是他们关注的是下一个工作，而没有把现在的工作做好。管理层把业绩作为衡量一个员工潜质的指标，而不是把潜质作为考核业绩的一个指标。"

菲奥丽娜凭借其哲学教育背景来指导她的重大决策。当她受命领导朗讯公司的消费产品事业部时，菲奥丽娜认定这个部门与公司的b2b战略不相符。理智告诉她，应该撤消自己的这个职位，并将该部门的大部分业务出售。她就是这样做了。

另外，菲奥丽娜是个非常诚恳的学生。她不时向人恳求："请教教我这个。"这种学习是双向的。对于科技人员来说，向菲奥丽娜解释技术方面的知识有时也锻炼了他们和客户交流的技巧。这样菲奥丽娜就成了客户的替身。她说："这种方式可以帮助我们学习如何进行市场推广。"她对市场需求的关注是成功的产品开发十分重要的因素。菲奥丽娜在1999年曾说："（在这些交流中，）他们传授给我有关技术的知识，而我则告诉他们技术的实际用途和商业价值。"

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托马斯·高利沙诺：招聘有魄力的员工

招聘有魄力的员工

托马斯·高利沙诺（thomasgolisano）不在乎你受过什么教育，他要的是魄力。

高利沙诺是paychex公司的首席执行官。该公司是薪资处理及相关服务的供应商。高利沙诺说："我们总是认为态度比业务水平更重要。我们相信员工只要有正确的态度，有动力，就会达到所要求的业务水平。但是如果员工没有动力，没有积极性，他们怎么也不能够获得所要求的技能。"他说的不无道理。paychex公司的股票是最受美国全国投资者俱乐部协会naic青睐的20只股票之一。

高利沙诺的招贤理念来自他早年寻找paychex合伙人及加盟商的经验。他于1971年创建paychex，当时只有一名员工。之后高利沙诺与所有行业背景的人都打过交道：教师、销售员、工程师，等等。不过这些人都有一个共同点：有闯劲。公司的市场副总裁吉恩·波利西尼（genepolisseni）说："高利沙诺和我们中很多人都认为：你可以传授技能，可是却不能传授态度。态度是人所固有的。"

除了闯劲之外，高利沙诺还注重一个人是否富于想象，是否有勇于冒险的精神。正是这种创业精神帮助paychex公司不断发展。例如，paychex引进了万事达卡（mastercard）业务，这样员工可用以提取现金或购物，限额是其工资金额。另外，在发现一个竞争对手试行自动税务登记及支付服务时，公司也立刻提供这项服务。高利沙诺说："你不必总是争当第一，你只须做得比谁都好。"波利西尼认为："高利沙诺的观点是，每条路都有坑洼，但每个坑洼都可以修补。那么我们就不要总是考虑为什么这样行不通，而是要考虑为什么那样行得通。"

新产品不断涌现，针对企业的政府法规层出不穷，这对于高利沙诺是个很大的挑战。这位根据态度招聘员工的公司领袖必须让员工能够应付日益复杂的问题。据training杂志报道，每位paychex的员工平均每年培训146小时，这是大多数公司平均63小时培训时间的两倍还多。

黄建森：精确定位，专注业务重点

对于出生于台北的黄建森（huangjen-hsun）来说，产品成功的关键绝不在于价格，而是质量。

nvidia公司从事芯片的生产，由于销路不畅而濒临倒闭。公司的创办人之一克里斯·马尔乔斯基（chrismalchowsky）回忆当年的情景时说，首席执行官黄建森采取了一些当时令人不解的措施来拯救公司。马尔乔斯基说："他指示我们生产我们所能够制造出的最好的产品。‘不要顾虑芯片的尺寸，尽快生产出来。‘"当时竞争对手都尽力生产尽量小、尽量便宜的芯片，然后通过价格击败对手。

"建森意识到，如果我们能够提供质量上乘的产品，我们就可以获得利润。只有芯片质量过硬，我们才能如愿。"为此，公司告别了过去两年半的发展之路，重新设计新产品。新的riva芯片给公司带来了成功。现在每家主要的游戏机制造商都使用nvidia的芯片。截至2001年，每三台个人电脑中就有一台使用的是nvidia的处理器。

公司成功的主要原因是黄建森选择了生产高质量的产品，而不仅仅通过价格来竞争。他的这次赌博成功了。但是他说当公司回到正轨时，他还是有些后怕。黄建森说："当时的确有些怕。不过怕的不是因为公司倒闭或者类似的原因，而是怕辜负了同事对自己的信任。"他利用这种担心，使自己专注于需要完成的工作。

一旦他认定了做什么，就绝不反悔。他说："你必须十分慎重地选择目标。只选择一两件要做的事，而不是十多件。"黄建森说，当公司濒临倒闭时，所有琐碎的争论都毫无意义。在这种情形下，没有比生存更重要的了。为了保持公司的增长势头，他告诫自己和员工时刻牢记：除非采取必要的行动，否则公司30天内就将倒闭。

乔马·奥利拉：让员工"喜新厌旧"

让员工"喜新厌旧"

诺基亚公司的首席执行官乔马·奥利拉（jormaollila）把四位事业部经理召集到坐落于赫尔辛基的公司总部大厦内的会议室里，向他们提出了一个令人吃惊的要求：互相调换职位。

这个指令令人不解，因为正是这些人带领诺基亚在无线电话领域成功地赶超了摩托罗拉。为什么要调整运作如此顺利的组合呢？原因是这位芬兰籍的公司领袖有一个证明是成功的管理方式：每个人都不能躺在自己的安乐窝里。在他的领导下，诺基亚从一家默默无闻的公司成为行业的领头羊。让管理层领导互换职位只不过是这位总裁让公司保持清醒的头脑和富于创意的又一个方法罢了。奥利拉说："我想让员工抛弃冥顽不化的理念。我们需要制造一定程度的混乱和危机感。互换职位也可以让员工互相学习。"

诺基亚能够成为拥有5万多名员工的大公司，奥利拉功不可没。他花了很多精力来设计企业体系，以便每一位员工都愿意付出110%的努力。诺基亚的首席手机设计师弗兰克·努沃（franknuovo）称赞说，这个体系使得诺基亚员工都有很强的团队和革新精神。

奥利拉知道，市场部和设计部之间的交流对于创意过程很重要，为此他想方设法来激发员工的创新精神。努沃说："在不同地方开会，如湖边，就有利于创新。"诺基亚产品大获成功的原因之一是奥利拉确保了公司各部门之间紧密相联。比如，他让公司的研发部与客户直接接触。正如他所预想的，一旦研发部直接听到客户的需求，情况大有改观。一个分析师说："他们真地花时间去发掘客户需要的是什么。"

奥利拉知道成长来自尝试的勇气，失误可以给人珍贵的教训，所以他坚持不开除任何员工。1995年公司股价下跌一半，奥利拉也拒绝听从裁员的呼声。他所做的是重组各部门，与经理们进行交流，琢磨在不同的领域谁有最新的观点。很快地，奥利拉解决了暂时的问题，公司重上正轨。

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威廉·波音：事实是唯一的权威

事实是唯一的权威

威廉·波音（williamboeing）在他办公室门外悬挂的牌子透露了他的成功秘诀："事实是唯一的权威。事实是通过准确的观察而获得。一切推理必须以事实为基础。"

波音严格遵守古希腊医学大师希波克拉底（hippocrates）的这句格言，创建了世界上最大的商用飞机制造公司：波音公司。波音并不是制造商业飞机的第一人，但是他对事实和细节的重视很快使他达到事业的巅峰。如果事实说什么是可以做的，那么波音将毫不犹豫地加以执行，无论有多少个专家提出不同意见。

例如，在成立飞机制造公司大概10年后，波音断定公司可以为美国邮政局运送航空邮件而盈利。他是在详细研究了每个可能的不利因素之后做出这个决定的。为此波音投标了芝加哥至旧金山线路的邮递服务，所报标价比竞争对手低三分之一。报价如此之低，以致其他公司的专家都确信波音公司会因此而倒闭。甚至邮政局也怀疑波音能否成功，要求公司签订合同时交纳保证金。

但是竞争对手却忽略了一个简单而明显的事实：飞机重量越轻，就可以运送更多的邮件。因此波音制定了建造轻型飞机的新标准。事实证明这一举措使波音公司获利颇丰，因此他很快将轻型飞机改造用于客运。波音曾说："从一开始我就坚信，科学的态度加上勤奋可以克服一切困难。"

波音也是个完美主义者。他经常视察工厂。如果工人工作不尽责，就要对后果负责。一次，一个工人使用一块有刻痕的木块，而且还对波音说，这点刻痕无伤大雅。波音当着这个工人的面就把这块木块折断。同时，波音认为，这不能怪工人，因为事实是，他的理想要经过很长一段时间才能实现的。一位同僚说："如果他相信你正在朝前进的方向走，即使有暂时的失败，他也会一直支持你的。"

罗伯特·诺伊斯：为员工发展之路"清障"

为员工发展之路"清障"

罗伯特·诺伊斯（robertnoyce）认为，让公司大踏步发展的最佳途径就是给人才必要的工具，然后就放心让他们去尽情发挥。

诺伊斯是飞兆半导体（fairchildsemiconductor）和英特尔（intel）两家公司的创办人之一。他是这样看待自己的职责："员工是凭自己的才能来到英特尔。我的职责就是清除他们前进道路上所有的障碍，然后给予他们尽可能多的自由。"

诺伊斯是位出色的科学家，发明了被认为是历史上最重要发明之一的现代集成电路。同时，他也是伟大的管理家，以他的积极态度鼓励手下的员工尽心竭力。诺伊斯在所著的innovationforprosperity:thecomingdecade一书中这样说："乐观精神是创新的重要成分。否则，一个人怎么会欢迎变化而不是寻求安全保障、愿意冒险而不是躺在安乐窝里？创新不可能靠命令得来。然而，一名经理却可以组建一个优秀的团队，鼓励队员，争取成功的机会。"

诺伊斯从不为常规所束缚。他在获得博士学位后，虽然有很多公司邀请他，但他最终选择了薪水最低的飞歌公司（philco），因为他觉得这个公司迫切需要他。之后，他加入到肖克利半导体实验室（shockleysemiconductorlaboratories）。但是威廉·肖克利（williamshockley）看来更适合做一个科学家而不是管理人。因此七名不满的科学家辞职并组建了自己的公司，即飞兆半导体。他们说服了诺伊斯加入到他们的行列中。

这家公司一开始就很成功，但诺伊斯认为，飞兆半导体最终成了自己成功的受害者。因为不满公司的官僚作风，诺伊斯离开了飞兆。在与戈登·摩尔（gordonmoore）组建英特尔公司时，诺伊斯下决心吸取飞兆公司的失误教训。英特尔是建立在平实、平等的管理方式基础上。

诺伊斯很快就废除了各种等级的象征。在英特尔没有专用停车位，也没有私人办公室。诺伊斯也尽力使决策过程简捷高效。他与来自公司各部门的人员召开会议，任何需要做出的决定都在会议室内当场拍板。

原文经investor‘sbusinessdaily许可，摘自williamj.o‘neil所著businessleadersandsuccess:55topbusinessleadersandhowtheyachievedgreatness一书。作者2003年登记版权。戴风华译。

摘自世界经理人

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