一个土生土长的香港人获得了汇丰银行的最高权杖，这在后者140年历史以还从未有过。为什么？

2005年的5月，对于全球第二大银行香港上海汇丰银行(hongkong and shanghai banking corporation)来说，可谓颇不平淡。

5月9日，汇丰发布新闻稿称，已与高盛及摩根士丹利达成协议，将以86亿元人民币向其收购6.1亿股平安股份，一举使其在平安的持股比例增至19.9%。

这笔投资不仅仅令汇丰成为平安单一最大股东，还令其在内地金融业的累计投资金额达到了308亿人民币，一个令任何觊觎中国金融业的国际级金融集团都应嫉妒的数字。至今，汇丰银行和其控股62.1%股份的恒生银行(heng seng bank)，已经在中国内地开办近20家分行、支行网点，同时参股国内第五大银行交通银行和资产质量良好的兴业银行，在中国金融业彻底对外开放前，其布局可谓占尽了先机。

你几乎可以想知，率领汇丰完成这个布局的人——汇丰银行主席庞约翰(john bond)于5月25日退休时的心境：对于这家可能给中国银行业带来大变局的百年老店，革命该如何继续下去？

这个答案，将由一个在香港土生土长的华人来回答。由一张黄色面孔出任其主席，在汇丰140年历史上还属首次。接班人名为郑海泉，一个或许你并不熟悉的名字，但这无碍于香港的《南华早报》将他与李嘉诚并称，或称之为“香港金融界最富权势者”。

其人不事张扬，认识他的方法只有一个：阅读恒生银行近年来的成绩单。2004年，恒生的净利润率为19%，税后平均股东资金回报率高达27.6%，银行员工的平均利润为170万元人民币，在高度发达的香港银行业，这些数字均属领先。恒生银行的股价也由他入主时最低的31元升至现在的百元以上。

尤为令同行敬佩的，是业绩之外的成就：在郑海泉掌管恒生银行的7年间，他同时完成了两项“突破”。其一是率领恒生从一个高度依赖按揭贷款的香港银行转型为以个人理财、贸易融资和企业贷款为核心业务的亚洲银行。其二是通过接连不断的国内布局与适时并购，在全球范围内并不算重量级银行的恒生已经成为在内地最为活跃者之一，其内地贷款比重已由零上升到5%。

而这次升职的结果是，一夜之间，郑所负责实体的年收入从14.6亿美元升至118.4亿美元。你有理由为他将面临的巨大挑战表示担忧，但对于57岁的郑海泉而言，其一生每每以打破常规著称。郑出身贫寒，幼年曾经患小儿麻痹症，导致至今仍需拐杖辅助行走，在“势利”的银行家世界中，他能取得如此成就，着实令观者称异。郑于1976年加盟汇丰，十年后就升至汇丰首席经济研究员，1995年更升任为汇丰银行的总经理。1998年，郑又被委以重任，担任汇丰下属公司恒生银行的副董事长兼行政总裁。在变幻莫测的金融界，能以如此速度取得如此成就，实属不易。

“这个世界并没有人欠你，你不争取的话，只会将来面对的问题更多”。4月28日，在福州分行新址的“优越”理财中心，调任前夕的郑海泉接受了《环球企业家》的独家专访，他普通话流利、对数字记忆力甚佳，圆通却不乏原则感：他不愿过早越界谈汇丰的未来，而是集中回顾过去七年在恒生的经历，若话题谈及自己也一语带过——这正是他常年与八卦新闻绝缘的主要原因——但有一点爱好是他愿与外界分享的，就是阅读关于中国改革开放的书籍，对于曾于香港中文大学修习经济学的郑，过去25年间中国的大变局恰是一个很好的研究课题。

灵敏转型

1998年，当郑海泉从汇丰银行总经理调任至恒生银行副董事长兼行政总裁时，迎接他的是亚洲金融风暴，以及随之而来的通货紧缩导致的金融业低潮。在恒生银行上下忐忑不安之时，郑海泉对内给出一个承诺：不会裁员。果然，七年来他将招聘数量压到最低，但从未大规模裁员。

还有比迎战金融风暴更令人头疼的事情吗？有，那就是告别过往的黄金时代。郑海泉承认，1970年代他刚进入银行业时，银行只要坐等客户就好，借贷业务就足以实现高额利润，那实在是一段令人难忘的美好时光。但随着多年来的市场不断流变，郑知道自己最核心的挑战是怎样率领恒生转型：在当时，其利息收入占公司全部收入的80%以上，若维持这一比例，恒生势必沉沦。

转型的思路并不复杂：如果客户不来找你，就追上去找客户。随着摸索的逐渐深入，其杀手级应用也逐渐清晰：理财业务。但如何找到客户，并维持对方满意，殊非易事。

这不仅仅是人才培训以及理财产品设计的考验，更大的挑战是产品需要不断的更新，以满足不断变化的客户需求。

虽然并非独断者，但郑海泉热衷于参与产品设计。他反复询问上报项目者：从设计到新的产品推出市场的中间有多少过程在里面？产品结构是什么样？有没有违反法规？对客户保障怎么样？回报怎么样？成本多少？如何进行推销？结果会怎样？还有什么别的方法？

几乎每一个与郑海泉合作过的部下曾被如此反复考问。恒生大中华业务副总裁梁永乐称其“精力过人”，而另一长期跟随郑的工作人员则表示：“他每天的工作时间不能计算。”

但如此努力的结果是，恒生银行的投资比率(income ratio)为26.3%，成本之低冠绝香港银行界。郑海泉对此看的相当平淡：“产品设计的好，有客户需求的，成本自然就会低。”

2000年，针对当时普遍存在的市场疲软，恒生银行及时地推出了“保本基金”，旨在帮助那些追求低风险与稳定收入的投资者。一经推出立即广受欢迎，并成为恒生财富管理的重要收入来源。近年来在利率上升的情况下，恒生又开始推出结构性的衍生投资产品，通过与股票、期权等衍生性投资产品挂钩，以赢得追求高回报的投资者。最近恒生又推出了一项名为最佳利率(best interest)与货币挂钩的理财工具，虽然有一定风险，但是只要向客户解释清楚投资的风险，同样也吸引了追求高回报的投资者。

而近期推出的另一亮点产品是“智多kid”账户，它配有特别卡通设计的存折与卡套，引导儿童体验储蓄乐趣，还在网站向儿童提供简单理财知识，并筹划德育培育以及大型亲子活动等。这项理财计划就以清新可爱的面孔吸引了许多家长们的注意。

而这一系列赚取了丰厚利润的理财产品平均成本只有26%左右。在2004年，恒生银行的理财服务尤为突出，收入增长达35.1%。这得益于香港股市高涨以及投资情况良好的环境，也反映了恒生在证券服务、零售投资产品销售及私人银行服务方面的雄厚实力。恒生并不是唯一的优胜者，每次推出新产品的时候也不能保障一定会受到客户推崇。这就要求在推出产品之前必须做足功课，尽量做到产品多元化，从而给予顾客充足的选择空间。

到2004年，恒生的理财收入已经达到25%，非利息收入也由于可供客户选择个人理财品种繁多上升至41%，提高了不止一倍。在短短数年中，恒生已经由单纯依靠按揭贷款转向以非利息收入为主，在个人理财、贸易融资与中小型企业贷款方面均取得了不俗成绩。

镣铐下的舞蹈

当汇丰对外宣布郑海泉的升职，人们不难对此进行读解：当中国市场的意义越发重要，即使是汇丰银行也不得不任用一张黄色脸孔要职。虽然无论郑本人还是汇丰银行有限公司首席执行官邵铭高(michael smith)均承认中国市场对汇丰富有战略价值，但在各种场合，郑海泉也均否认自己仅因为中国市场而获得此职位：“我的职权范围不止内地一处，还有日本、新西兰、台湾、印度……”在未来，郑与邵铭高将分别负责亚太与欧美，正因此，他认为简单将自己的升职归因于中国优势，失之片面。但是，“我对内地的兴趣是最大的”。

过去十年间，像郑海泉一样意识到中国机会的海外金融家大有人在，但多数人的热情很快被冲淡，甚至有人将金融机构进入中国称为“waiting game”(等待进行时的游戏)。

尽管身为普通话流利的香港人，郑海泉并不能比黄头发的欧美同行获得更多方便，他坦言“布局的过程相当艰难”。但身为华人，真正的优势在于，在意识到中国市场的重要性后，他能比多数外资银行更为坚定地寻求切入的机会，并找到最恰当的投资法门。

在镣铐下跳舞的规则是，保持灵敏与勤勉。灵敏之意为紧跟政策，在政策允许范围内取得尽可能多的成果。勤勉之意就更好理解：多跑，多看，多到实地去了解。

上任伊始，郑就盘算好了恒生业务发展的重点，针对国内目前每年只能设立一家分行的规则，他明确了最基础的战略目标：集中将网点设立在在长三角、珠三角以及台商众多的福建等地。他甚至做好了另外一重盘算：逐步将香港的后勤业务迁往内地，即使暂时无法在内地市场取得丰厚回报，也能借此降低恒生银行的成本。

过去几年间，恒生在广州、深圳、福州、南京、上海五处设立了分行，无不是精心挑选的结果，但其考察范围远不止如此，北上至东北、内蒙古，南下到海南，郑均曾履足，“我的同事跑业务，我自己重点就是政府这边。”这种四方奔走、广结善缘的努力，让郑成为北京市政协常务委员会主席与中华人民共和国港事顾问，进一步让其方便获得各种信息。

一旦做下一个决定，就争分夺秒去实现。郑略为自得的表示，自去年当政府宣布将取消外资银行在同一个城市开设分行需等待一年的限制，并把最低资本要求从人民币6亿元降低到5亿元之后，恒生迅速在一个分行刚刚开设后就开始进行下一个分行的申请准备工作。

即使如此，现有速度显然还不能满足郑的胃口。郑愿意拿600万人口的香港的157家分行与内地孤零零的五家做对比，在香港，业务已经细分到分行专门做企业贷的，支行则是专业的个人理财银行。当他听福州分行负责人介绍福建gdp已经达到6000亿元人民币，但是恒生取得的贷款仅有8个亿，即斩钉截铁地表示：“8个亿太少，100个亿也可以做到！”

将恒生的灵敏与勤勉体现至极的，是当内地允许外资银行参股本地银行，郑海泉立即开始寻求合作伙伴，期间历经sars和周正毅事件，恒生仍只用9个月时间就以17亿元人民币入股兴业银行，获得15.98%的股份，成为兴业银行的第二大股东。

真正显现诚意的，是双方在价格上的果断协定。根据行业规律，银行业收购通常以价格/净资产(p/b)的比值进行定价，而这也是业内比较的最重要标准。近年来，亚洲银行类并购p/b值平均在1.3倍左右，如2003年4月花旗入主浦发即为1.45倍，而香港一些并购的p/b则可低至0.9倍。

而恒生参股兴业的p/b值为1.8倍，一个遭到争议的数字：恒生的投资者认为这一数字偏高，而兴业的股东则可选择上市获得远高于此的回报。

关键时刻，双方的核心考量只有一个：不可贻误战机。时至今日，郑海泉仍坚定表示：“这个价格是合适的。”

2004年1月，随着恒生银行、国际金融公司、新加坡政府的进入，兴业的股东结构变成了福建省财政厅占25%，三家外资分别占15.98%、4%、5%——控股方仅比三家境外股东的股权加起来高了0.02%。

不乏分析人士认为，兴业上市后，若发行25%的新股，则它的控股股东福建省财政厅的股权比例将下降到18%左右。这就为恒生提供了控股的可能性：它既不用超越银监会关于单家外资股东入股不超过20%的政策界限，也将不受外资股东持股超过25%需重新登记成合资银行的限制。

虽然希望能获得良好成绩，但郑也深知中国经济中尚有诸多不完善之处：民营企业财务机制极不健全，用户的风险意识普遍较差。正因此，他也不停“控制”恒生的发展。“我们在内地一直是很小心的”，郑表示，考虑到客户对于风险普遍缺乏意识，又不熟悉金融衍生业务，他不愿将国内的产品线复杂化。

而在放贷时，他也要求手下不能一时图快而不讲求贷款质量，他经常在各种场合指出民营经济财务机制极不健全，不能仅因为民营企业高速增长就无视其他。 “只有在好的企业前提下，才能有好的银行。”郑企盼着内地企业财务更加透明以及公司治理的优化，他的目标是长远：“不能把客户关系搞坏，不能把银行招牌搞坏。”

一个里程碑式的时刻即将来临：今年7月，恒生将把北京代表处升级为分行。但令郑海泉深感遗憾的是，到时，新分行开业的主持工作，已经由接任其职务的柯清辉负责。而到那时，郑很可能在唱卡拉ok——在最近一次香港记者会上，他半开玩笑的承诺，准备邀请记者前往古老的汇丰大楼唱歌，据说嗓音颇为不错的郑最喜欢唱的是李克勤的《红日》。