唐骏：优点在于，一定会把很多人的潜力给激发出来。企业给员工带来的东西，不能从一个简单的价值角度来看，你给我多少工资我做多少事。真正你要做的是把员工的激情激发出来，一旦员工有了激情，做工作就会120％的努力，产生出来的是140％的效果。对员工的管理我更多地是采取这种正面的管理方法，我认为所有的员工，第一，都是好员工；第二，每个员工都很正直、很努力，我相信，人在这个大的氛围当中，他不努力，看到周围的人他也会去努力，有极个别不正直的，在这种正直的环境当中性格也慢慢地变得正直。
缺点是什么呢？如果你碰到一批坏人在整个团队中占了多数，或者说大部分人的性格中有不好的因素，那么你很难调动他们，为什么呢？你太相信员工了，你太授权给员工了，这些员工有可能会滥用这些公司权力。但是不要紧，还可以改善。通过什么呢？第一，通过面试；第二，通过体系、体制的角度来完善，通过管理的手段来完善。所以呢，任何一个集体，都可以通过这种方式来达到我们所说的这种管理的境界。
《经济观察报》：很多的员工舍不得你走，说明你在管理和为人方面的成功。你有没有批评或者处罚过员工？有没有特别生气或愤怒的时候？
唐骏：当然，我批评处罚过员工。有一件事，我非常非常生气，非常非常恼火。是一个员工违反了公司规定，他必须做出比较大的努力才能把问题全部解救，我告诉他必须在第二天早上9点之前把所有的问题全部解决，同时，我把他的经理叫来，让他们两个向我承诺要解决，如果解决不了，他们两个都会被解雇。
《经济观察报》：事后怎么看自己的表现？有没有觉得自己过火了？
唐骏：没有，对我来说，我有一条不可变的线，这条线是公司的规章制度，如果跨越了这条线，这个人对我来说是一点不能原谅的。
《经济观察报》：如果让你自己形容自己的性格，你觉得最大的特点是什么？
唐骏：我的性格当中最独特的一面是充满了激情，想得很远，但做事非常非常谨慎踏实。
我对激情有一个定义：每天早上醒来，当你想到你要做这份工作时，你会觉得很兴奋，迫不及待地想去做，每天晚上睡觉的时候，觉得有很多事要去做，希望明天可以快点去做这些工作，这是对工作的激情。生活里也需要激情，人对生活有各种各样的态度，有激情的人看看周围的人、周围的事、周围的社会，是以看正面的东西作为主流，看到更多的是美好的东西。
真正有激情的人，不仅自己有激情，还要能去感染周围的人。企业领导人是不是有激情，关键在于他的激情是不是能感染别人，这样才真正把激情作为一个企业文化来推动。
《经济观察报》：在一个公司里可能各种各样的人都有，总会有异己分子，你如何用统一的道德约束去推动呢？
唐骏：管理一个公司绝对不能用道德来约束，只能用机制来约束他们，道德只能用来激励员工。
《经济观察报》：你在任总裁期间业绩出色，您觉得跟管理风格有关系呢，还是跟微软的技术垄断优势有关？
唐骏：完全是一种管理风格，团队中每个人都喜欢这种氛围，工作是一种氛围、生活是一种氛围、社会是一种氛围，我强调的是一种氛围。
《经济观察报》：你的性格和管理风格虽然温和，与大中华区总裁黄存义相比，你却给大家留下了强势总裁的印象，这种印象从何而来？
唐骏：强势是工作风格。做事是一种强势，必须不断推动事物的发展，要办成事必须是这样的，这种风格我觉得很多人会认同。
《经济观察报》：你业绩也不错，各方面也很强势，为什么还是在任总裁不到两年就离开？
唐骏：我可以不离开，我刚才还跟我的员工说，如果早知道我离开微软的这一天是这么痛苦，我可能就选择不离开了。当时选择盛大时是因为激情，但真正离开令我这么难过，我自己都没想到。
微软十年
《经济观察报》：在求学生涯结束后，你没有立即去大公司打工，而是自己开办了三家小公司。在微软工作了整整10年后，你对如何将公司做大有了哪些心得呢？
唐骏：我进微软就是想学习一下大公司的管理理念、管理模式、以及管理规范，十年中的每一阶段都带给我新的理解。刚开始我是作为一个软件开发工程师加入微软的，要知道中国企业的软件开发人员什么都做，软件设计、软件开发、软件测试等，可微软不一样，微软让我体会到做事一定要分工，框架设计、编码、软件测试、软件产品包装都做了规范分工，每个人做不同的事，即使一个人很能干也不让你什么都干。尤其是软件的框架性的设计，从进度的控制，质量的管理到整体的设计思路，我学到了很多。
后来，在微软全球技术中心，我明白了运作一个企业的成功之路，真正体会到了企业文化对企业的意义。通过对企业的观察，我得出“369”的概念，一个企业成功3年靠机会，成功6年靠领导，9年后还成功基本上就可以算是基业长青企业，这时就要靠管理、靠文化。在上海4年多，我一直倡导激情的企业文化，并体会到企业文化带来的效果。
在微软中国总裁这个位置上，我学到了一种整体的企业运作能力。做好一个企业，不只是要做好一项，而是要做好所有的方方面面，比如做市场、做销售，销售和市场要配合，然后政府关系、媒体关系跟市场要配合，作为领导，最重要的是协调。
《经济观察报》：你原来是一位技术管理者，从管理全球技术中心到管理微软中国，你是如何实现这种成功转型的？
唐骏：很多人都觉得我是一个技术管理者，我不否认，但是真正能施展我的能力，或者说我最感兴趣的恰恰是整体运作。并非我对技术不感兴趣，而是我觉得整体运作当中发展的空间更大一些。
《经济观察报》：资源整合在微软整体运作中如何发生作用？
唐骏：与其说是资源的整合，还不如说是资源的平衡。整合是说资源大规模的内部整理，对微软这种框架非常鲜明的公司，不需要这么大的变动。在过去的几年，微软的模式一直非常规范，发展非常严谨。微软很有规划性、计划性，这令我受益良多。
《经济观察报》：虽然规范，但微软中国的总裁更换很频繁，相信不同的总裁会对微软加进不同的个人风格。
唐骏：当然，我加进的风格更多的是中国本土化，一是本土化战略策略的制定，二是实施。我想让中国人跟微软更接近一点，我希望大家对微软平着看，而不是斜着看、仰着看、低着看。
《经济观察报》：你的本土化有哪些标志？比如，吴士宏的标志是把团队都换成本土经理人。
唐骏：经理人是不是本土只是操作层面，我不觉得是本质所在。我对本土化的定义，是看其中国战略、策略、运作是不是按中国的文化、历史、背景、规范来做，而不在于由谁来做。本土经理人把外国的那一套东西引进来，你觉得他是本土化的吗？
《经济观察报》：举个例子说明你的本土化措施？
唐骏：在美国，一家企业跟政府打交道，企业是纳税者，对待政府的态度是“我是客户，我跟政府对话”。在中国，政府是国家机器的管理者，我们叫领导。我做微软中国总裁之后，我见政府会说：“领导，我向你汇报来了”，领导说什么话，我一定会去听。同时，政府是我的领导，领导要关心群众，因为微软是你的群众，政府也要关心，如果我有做得不对的地方，请政府宽容一点，这是中国人的做法对不对？这是个姿态的调整。
令我很感动的是，听说我要离开微软，很多领导，很多省委书记、省长、市委书记、市长给我打电话，说，唐骏，你把盛大带到我们城市来吧。过去，我代表的是微软，现在，人们认同的是我这个人，认同我的思想，他会觉得我也会把这个思想带到新的公司里去。
《经济观察报》：你当总裁后感到最有难度的是什么？
唐骏：对内对外都有很大难度。对内呢，微软中国受到微软总部过高的关注和期望，微软对中国投资62个亿呀，人在高期待值下，其实是一种压力。
对外也是一样，微软中国总裁是在聚光灯下，你所做的一切，都要经得起聚光灯的考验。我们已经养成一种习惯了，做任何事时都考虑到公众对我们的要求。但还是有被误解的时候，比如做井冈小学，别的企业做了一点，人们会说好，但我们做了，人们会说，微软这么有钱，怎么只做这么一点？还要多做一点。因为人们对你的期待太高了。
《经济观察报》：最有成就感的是哪些事情？
唐骏：如果有一点成就感的话，并不是我在微软公司的业绩，我觉得最有成就感的是让中国人更好地了解了微软，把微软更平民化了。
《经济观察报》：那你觉得比较遗憾的是什么？
唐骏：比较遗憾的是我的“军乐团计划”没有落实到我想要的境界。军乐团计划中我提出好几个标准，包括把微软中国做成在中国最受欢迎的企业，包括促进中国软件产业的发展等。但我只落实了一步，还有两步三步没做，可能别人还会继续做，也许不叫“军乐团计划”，又不是在我的带领下，想起来心里还是觉得有点伤感。
《经济观察报》：微软中国在大中华区和中国区管理架构上的问题有没有给你带来困扰？
唐骏：对于微软在中国的发展，我相信微软已经做出了很大的努力。任何一家跨国公司为了在中国更好的发展，需要按照中国的历史、文化、环境、背景调整管理理念、管理模式以及市场运作，从而制定出中国策略。
《经济观察报》：你能讲一下获微软名誉总裁以退休方式离开微软的过程吗？
唐骏：应该说在过去微软历史上从来没有过荣誉总裁和退休这么一种形式。因为微软高层一直在挽留我，希望我能继续为微软工作5年、10年，甚至更久，但对我来说，一旦决定离开就很难改变了，微软就希望通过一种方式来表达对我在过去10年的认可，不只是一种认可，更多的是一种在公司里最高形式的荣誉，从来没有过的一种荣誉。好在别人也不会惊讶，因为我本身在公司里得过三次最高荣誉，第一次是管理方面的，另外两次是比尔·盖茨的最高荣誉。当时他们就问我要什么样的方式，我觉得一种荣誉可能对我来说是最重要的，而不是金钱，不是其他方面。公司就决定给我名誉总裁，让我跟微软保持一个永久性的联系。这对我来说是终身的荣耀，我也很愿意接受。
《经济观察报》：除了高层挽留，员工们也舍不得你离开吧？
唐骏：临走前一个星期，我给员工发了一封信，很多员工看了信都哭了。有一个员工跟我说，我在微软已经呆了7年了，我看过三任总裁的离职，我对员工的进进出出已经非常麻木了，但看了你这封信，我哭了，我觉得我也舍不得离开微软了，我舍不得你。
《经济观察报》：你跟陈永正已有了几个月的相处，你对他的印象是怎样的？
唐骏：他是个优秀的职业经理人，通情达理，就是这几个字。
盛大理想
《经济观察报》：你怎么看待盛大奇迹般的成功和它未来的前景？
唐骏：我觉得盛大的崛起是它商业模式的成功，在网络游戏方面陈天桥是中国第一人。我非常看好它的前景，因为一个企业的成功，它的商业模式非常重要。当然，现在微软的成功已经不只是商业模式的成功，还有其他核心竞争力，即我经常提的4＋1理念，资本、技术、市场、品牌，再加上管理。
《经济观察报》：那按这种4＋1的模式，盛大在哪方面有优势？
唐骏：盛大是目前中国最成功的互动网络企业，他的成功不是偶然的，一定是他的核心竞争力体现，无论是市场还是研发等。
《经济观察报》：陈天桥怎么找到你的？
唐骏：我们是在很随意的场合碰到的，一次软件外包的国际研讨会，被一个上海市副市长接见了，我正好和他坐在一起，我们互换名片，他说，哦，你就是唐骏？我说，哦，你就是陈天桥？他说，欢迎你到盛大去指导指导，我说，我一定到盛大去学习学习。这次总共就讲了这两句话。后来又见面，一共谈的时间也就三小时左右。
《经济观察报》：主要谈了哪些内容？
唐骏：我们谈到了整个产业在未来三到五年的发展前景，但我们谈得更多的还是人生的价值观与理念的东西，因为将来一起共事，如果理念都不相同的话，就像谈恋爱，没有办法谈下去。
《经济观察报》：那你们认同的最主要是哪些理念？
唐骏：人与人之间的关系建立在互相信任的基础上，这是我很重要的一个理念。
其次，为人要正直，他给我感觉很正直，我给他的感觉也是。
还有，对人要厚道，这也是我们非常重要的一个理念。什么叫厚道？不负于人，就叫厚道。
《经济观察报》：作为空降兵你有哪些心理准备？
唐骏：空降兵一个最重要的环节是态度，态度就是，你要做的是什么？你是改变这个社会，来一个天翻地覆的变化，还是融入到这个社会？就是两种态度。对我来说，我非常清楚我是融入这个社会，如果去一个差的公司，我去的第一做法是彻底改变这个社会，而如果是一家很成功的公司，就没有必要去改变，而是改进。对我来说，没有要改变盛大的想法，更多的是先融入它，融入它后才会得到改进。
《经济观察报》：盛大的上市已进入倒计时，你在盛大的股份如何？
唐骏：优秀的高科技企业通常都会运用期权制度来吸引，留住人才的。
《经济观察报》：你对自己的职业生涯还有哪些较长远的规划？
唐骏：我希望不断的追求，不断的挑战自我，对工作充满激情。
解读唐骏
唐骏把自己告别效力了十年的微软的音乐会主题定为：“激情十年，感动十年”。在告别会上，唐骏真情告白，显得难过、感伤和留恋不已。微软公司员工、唐骏的老部下们则一如既往为他的激情所折服和感染。一位员工在告别会上感慨道：“我们只有一瞬间的激情，而唐总却永远充满激情。”而在他的两位秘书眼中，他是一位柔情硬汉，是一位敢于将梦想和信念坚持到底的英雄，他改变了她们对待人生和工作“越来越不敢有梦想”的态度。
在公司外部的人们眼中，唐骏是在华外资企业的中国总裁当中最为多情善感的人物之一。大部分人认为他待人诚恳周到，甚至将其评价为“孩子与狮子的结合”，但怀疑者也有之，不能完全理解他的情感、理念的人认为他有表演的成分，善于利用时机炒作自己。
唐骏对记者坦陈他性格中最独特之处是充满激情，对工作、对生活都如此。而且，他的这种激情性格来自于自我修炼，通过不断告诫自己以积极正面的态度看问题，从而让自己走向正面，也带动事物走向正面，让一切变得更加美好，而更美好的工作与生活会更加激发出人更多的激情。
除了激情，唐骏还形容自己和陈天桥都是“追求完美的理想主义者”。
虽然在不完美的现实中追求完美有陷入“求不得”的痛苦和风险，但对于拥有健康人格和较高智慧的人而言，他们有可能是对自己的人生、事业和生活现实选择并坚持了介于最低标准和完美之间的状态，这样他们就不会沉溺于“求不得”的痛苦，而是通过自己的努力获得一种经过人为智慧与力量修补过的接近完美的感觉。这完全看人的态度。正如唐骏告别微软音乐会的主题影片中所言：“做人的成就感，让我们立于天地间。”作为一位企业的领导者，唐骏坚定的信仰和习惯无疑会化为一种巨大的能感染周围人的人格力量和成功的催化剂。
“横看成岭侧成峰”，真正的唐骏或许就在其中，但更可能比这些要复杂多面得多
