柯达与富士，无论从品牌还是产品质量，甚至是整体实力上来说，我们并不能说谁优谁劣。但同在中国市场，富士却无法赶上柯达的辉煌。

长期以来，作为国内感光行业的两家领军企业，美国柯达和日本富士公司在中国市场由市场争夺战而演绎的各类故事和传闻从未间断过，富士“走私”胶片、富士施乐走私复印机、富士离职人员散发《内幕揭密》等危机事件的接连发生，更是把富士推上了“风口浪尖”。而富士的老竞争对手柯达则与中国政府、中国的公众和中国的媒体保持着良好的关系，可谓“得道多助”。两者的公关态势的具体市场反应就是富士在中国市场的节节败退，而柯达在中国市场上则一路高歌猛进。

《危机管理》一书的作者steven fink所做的大量调查显示，80%的《财富》500强公司的ceo都认为，现在企业界面对的危机，就如同死亡一样，几乎是不可避免的事情。有55%的被访者认为危机影响了公司的正常运转，而危机困扰公司的时间平均历时8周半。这表明，面对客观存在的无法预见的危机，公司必须有一套良好的危机管理办法。

反观柯达和富士在中国市场的不同遭遇，除了基本的管理之外（作为国际著名的跨国公司，两家企业都有着良好的管理）则反映出了公关的奇妙力量。柯达无疑是中国市场公关以及危机管理的胜利者和典范者，而它的最大对手富士无疑是中国市场公关以及危机管理的失败者。我们试图从柯达和富士在中国市场的政府公关、媒体公关、公众社会公关等角度剖析这两家企业在中国市场的公共关系管理体系以及危机管理的水平高下。

政府公关

著名市场营销学大师菲利浦·科特勒在我国提出了一个宽泛的营销概念——10ps，其中最后的两个是权力（power）和公共关系（public relation）。而这两个“p”被称为“大市场营销”，其中power即是指跨国公司在中国必须学会怎么样与中国政府与当地的各级政府机关、行业协会打交道，以了解中国的政治状况，并通过政治途径为自己寻求良好的生存和发展环境。只有首先把政府关系搞好了，才有可能考虑如何有效地向中国人营销自己的产品和理念。作为柯达和富士这样的跨国经营企业来说，是否切实地做好政府公关、消费者公关、媒体公关以及同业公关是决定其能否在这个市场长期生存和发展的重要因素和条件。跨国公司在进入中国之前或者进来之后，首先要考虑的就应该是政府公关的问题，如何与中国政府及各级地方政府建立良好的关系。而要建立理想的政府关系的途径无非有这样几个：一是公司高层领导访华，被我国重要政府首脑接见，并通过这种方式表达对中国市场前景的看好及扩大投资的愿望，并承诺将积极促进两国间的贸易关系进一步向前发展等树立公司形象；二是与我国高层政府机构合作，比如联合设立基金、协助政府进行科研项目开发等；三是改善地方政府的关系，建立多层次的合作关系。像联合利华、ibm、柯达、安利、摩托罗拉、微软等公司高层近年来频繁访华，其中一个重要目的就是要建立和加强与我国各级政府的友好关系，以创造一个良好的生产和经营环境。

从柯达“98协议”和富士的“走私事件”我们即不难看出两家公司公关能力的高下。富士走私事件使得舆论界一片哗然，甚至惊动了中国政府有关部门，并决定加大打击走私的力度。柯达的“98协议”无疑是柯达中国公关史上值得浓墨重彩的一笔。柯达公司说服中国政府，以柯达在中国投资12亿美元救助厦门、汕头等三家濒临破产的感光企业为代价，换得柯达在中国的为期三年的独家生产权，从而使柯达黄色染遍中华大地。柯达强势的政府公关战略所造就的在中国市场上的竞争力较之现在的富士显然已经不在一个水平线上了。

同行公关

企业与竞争者之间的关系也是公共关系的元素之一。尤其是跨国公司进入中国市场以后，与国内竞争对手及同样进入中国市场的国外竞争者保持良好的“竞合”态度非常重要。富士在中国市场上的危机公关事件直接反映了富士与竞争者的关系的恶劣程度。同时，我们还可以明显的看出富士在中国的一系列危机当中，其竞争对手往往扮演了推波助澜的角色：当一些媒体记者就“走私”事件、“争夺乐凯”事件，采访其他竞争企业的时候，这些企业对媒体的回答往往不置可否甚至此地无银，从根本上起了某种暗示与导向性的作用，隐含着“富士的确走私了”的话语。按照正常的同业间的关系行为和商业准则，其他企业本不应该在竞争对手出现危机的时候发表类似的“不利的言论”，因为这样有“落井下石”之嫌，一般企业会采取沉默的态度，或者说一些有利于被评论的企业的言论，以表达一下企业的姿态。但在对待这次事件上，同行们的反应却恰与此相反，其原因无不于日本富士在中国长时间的市场和公关策略有关。

富士长期间在中国低价倾销胶卷，一直与乐凯和柯达势不两立，市场操作上更显示出其贯有的霸气，傲视群雄，能不得罪同行？在关键时刻竞争者“你不仁我不义”，采取推波助澜的做法亦在意料之中。显然，富士在中国“失道者寡助”。即使在平时，与竞争者产生短时间的交恶还过得去的话，一旦危机到来了的时候，同业间关系融洽与否的重要性则会立即凸显出来。

2001年11月，乐凯牵头，在北京人民大会堂举行了联合承诺仪式，向所有的消费者保证“作为合法的企业公民，遵守国家的法律法规，不走私，不造假，不向走私和造假者提供产品和方便。“当时柯达、柯尼卡、爱克发等厂家都到场签字，富士也派了一个人到会场，但却没有签字。”某知情人士说：“乐凯此前曾与富士联系过，富士答应参加，但条件是必须修改‘联合承诺’，将‘不走私’改为‘我们不会在知情的情况下走私’。其真实用意不言自明。”富士的这种做法同样是不可弥补的。众所周知，除了与柯达整合的七大感光材料企业外，当今的乐凯是中国民族感光材料工业唯一挑大旗的企业，乐凯的发展始终牵扯着中国政府高层的敏感神经。在中国打击走私初见成效的2001年，由乐凯发起的这次联合承诺蕴涵着浓重的政府意志，但令人惊讶的是，富士表现出来的举动则给人一种“蛮横”感觉，富士竟然颐指气使的开出条件要求修改别的企业已经基本认可的东西。至于柯达，在几乎所有的场所，柯达都不愿意直接评价对手的行为，只是说要将自己的事情做好。

媒体公关

危机公关则是指当企业遇上信任度下降、企业遭受官司等形象危机，或者某项工作产生了失误给消费者造成伤害或给企业造成损失时，企业通过一系列积极主动的行为来获得当事人、社会公众、政府监管部门、新闻舆论力量的谅解，最大限度地减少损失并挽回影响，甚至借机提升企业和品牌形象的系统工作。跨国公司进入中国后，比较头疼一个问题就是中国的媒体环境和媒体行为与西方的差别巨大。所以，在很多时候，由于跨国公司对中国媒体的不理解或者处理不当，往往促发了危机。由于社会公众与企业的信息不对称的关系使得公众受媒体的舆论影响很大，所以危机公关在很大程度上就是要考虑如何对媒体做公关工作。

柯达媒体公关能力是很深厚的。在与记者的交往中，柯达要求公关人员要做到第二次与记者见面时，能叫得出记者的名字。在中国传统的一些节日里，柯达会给记者们寄上一张贺卡，或者是一个有着中国区主管签名的笔记本，可谓公关工作事无巨细。柯达深深知道，记者是以报道新闻为天职的，不主动做出解释，就会挑起记者的好奇心，在无法证实的情况下，挖独家新闻、挖内幕的兴奋感就极有可能被畸型放大，于是各种各样的说法就会满天飞。

2002年，柯达有一款相机出现问题，柯达的做法是，立即按国际惯例宣布收回，面对新闻界的态度则是尽量坦诚，它们甚至将柯达的解释直接发给所有联系的记者，实际上，许多记者当时还不知情。但柯达明白，纸藏不住火，柯达的主动反倒让许多记者提不起追究的兴趣，反而使其质量事故的传播范围得到最小化。同时，在整个事件中因为有了一个统一的说法，传播的主动性就掌握在柯达公司手中，不会因为记者的分析和猜测导致另一层次的危机。同时这样的处理还有利于柯达内部的释压，没有了一些跨国公司危机发生时因为被动而被记者到处围追堵截的情况发生，避免了局面的失控。

富士在媒体公关方面则一直差强人意。关于“富士走私和富士施乐走私”的新闻不断被传媒曝光。可是富士在被媒体曝光之后却一直以沉默作答，仅有的一份“与自己无关”的声明，大有企图逃避中国媒体和舆论的监督，蒙混过关。而富士在对待媒体则更多的是“义正严词”，试图使媒体屈服。富士一纸声明函发给北京某著名财经媒体，表示要诉诸法律来解决被曝光事宜。然而就在富士发出声明后的两个星期，北京这家著名的财经报纸仍然利用较大的篇幅对富士以及“胶片”走私进行了追踪报道，并配有社评性质的评论，大有将曝光“富士走私”事件进行到底的决心。

富士作为一家国际性的公司，但是在媒体的沟通上却没有显示与跨国公司身份相匹配的风范。实际上富士进入中国以来一直在媒体面前显得非常被动。“走私”事件被爆后，北京、广州等国内各大媒体开始了大规模追踪报道，则更是把富士与媒体不和谐关系表露无遗。

与柯达相比富士缺乏了一种与媒体互动性的双向沟通。这种双向的沟通不仅仅是一种物质利益上的关系，更重要的是在精神层面上的东西。结合东芝笔记本事件、三菱帕杰罗事件、松下“手机”事件等，日方企业对待危机的处理方法多是以自我为中心，以保护自身的短期利益为目标，能推就推，责任能避让就避让，使人丝毫看不出解决问题、对消费者负责的诚意。成败在于细节，这样会为你博取主动，柯达与富士充分印证了此点。